Dirigeants intimidants, travailleurs blessés

« Je déteste devoir vous parler de cela, monsieur Pontbriand [tous les noms ont été changés]... mais j’ai l’impression que je dois le faire... Je ne peux pas continuer comme cela.... Je n’en peux plus des attaques de Sarah. » Sarah relève de Pierre Pontbriand, et c’est son employé qui présente le meilleur rendement. « Elle m’humilie souvent dans les réunions d’équipe : “Tu ne fais pas ton travail, Martin! Tu es en train de laisser tomber tout le monde! Tu me laisses tomber! Reprends-toi en main!” M. Pontbriand, j’en suis au point où je ne peux plus dormir la nuit. Je suis stressé... Cela affecte ma vie de famille... »

Voilà l’une des conversations les plus stressantes qui peut avoir lieu entre un employé et un cadre. Le milieu de travail extrêmement concurrentiel de l’entreprise de M. Pontbriand fait en sorte que les cadres et les dirigeants utilisent des méthodes de travail à haute pression souvent agressives. Sarah évoluait au sommet du spectre, et elle aliénait plusieurs de ses collègues. L’accusation d’intimidation de Martin était très grave, et M. Pontbriand savait qu’il devait agir. L’entreprise s’était dotée d’une politique robuste contre l’intimidation au travail, alors M. Pontbriand a immédiatement lancé un plan d’enquête. Après une enquête approfondie menée par les RH, le comportement interpersonnel de Sarah a été jugé abusif et inacceptable. Plusieurs de ses collègues étaient profondément blessés émotionnellement et psychologiquement. Il leur faudrait du temps et du soutien pour guérir. La compagnie a embauché des coachs pour soutenir les blessés qui travaillent. J’ai été embauché pour accompagner et sensibiliser Sarah.

Les dirigeants intimidants, comme Sarah, n’ont pas de compréhension psychologique de la détresse émotionnelle que leur comportement agressif cause à leurs collègues ni des perturbations qu’ils provoquent au sein de l’organisation. Ils portent des œillères, et ils sont dans le déni. Ils ne se rendent pas compte que leur comportement est inacceptable ou anormal. Leurs organisations les perçoivent comme étant inflexibles et incapables de changer, et elles tolèrent ou favorisent souvent leur comportement destructeur. Pour la direction, les coachings pour cadres et dirigeants représentent souvent la dernière chance qu’ont ces employés avant d’être licenciés.

Lorsque nous examinons de plus près leur comportement, nous constatons que les dirigeants intimidants craignent fondamentalement que les menaces qu’ils perçoivent à l’égard de leur compétence ne compromettent leur survie professionnelle. Leur anxiété s’intensifie alors, ce qui les conduit à faire preuve d’un comportement de plus en plus défensif et agressif.

Pour ces dirigeants, les menaces qu’ils perçoivent peuvent provenir des personnes qui remettent en question leur point de vue à l’occasion : les patrons, les collègues, le personnel ou les intervenants externes. Ils considèrent l’« incompétence » qu’ils perçoivent des membres de leur équipe comme une atteinte à leur propre compétence professionnelle. Leur anxiété conduit généralement à des réactions de fuite ou de combat. La réaction de fuite peut se manifester par un retrait (p. ex., un manque d’engagement durant les réunions de gestion). La réaction de combat se manifeste par un comportement agressif, par exemple, en rabaissant les capacités des autres, en les humiliant et en les intimidant publiquement. Le comportement de combat peut varier de mineur à grave. Le comportement de Sarah était grave.

Mon coaching auprès de clients comme Sarah repose sur la prémisse suivante : les tentatives qui visent à convaincre de tels dirigeants de changer de comportement échouent généralement. Pourquoi? Parce qu’ils manquent de conscience de soi et qu’ils nient fortement l’impact de leur comportement sur les autres. En revanche, j’ai constaté que l’approche qui suit en plusieurs étapes se révèle très utile pour lutter contre les comportements abusifs.

Au cours de la première phase, j’effectue une évaluation à 360° afin de recueillir des renseignements précieux qui m’aideront à évaluer l’impact des comportements négatifs des dirigeants sur les employés, les collègues et les intervenants concernés. À cela s’ajoutent le shadow coaching et les observations que j’ai faites en travaillant avec eux. Lorsque je présente ces conclusions aux dirigeants en question, ils sont souvent désagréablement surpris d’apprendre que leur comportement agressif, plutôt que leurs compétences et leurs objectifs, monopolise l’attention des autres personnes. Ils voient ainsi clairement que les perceptions négatives à l’égard de leurs comportements éclipsent leurs compétences techniques et menacent leur survie professionnelle. Leur anxiété monte alors en flèche.

Durant la deuxième phase, je trouve que ces dirigeants sont plus ouverts et prêts à faire équipe avec moi pour :

  • Définir les comportements qui sont à l’origine des perceptions négatives des gens;
  • Déterminer ce qui peut éliminer ces perceptions négatives et prévenir leur retour;
  • Identifier et stimuler des relations plus productives.

La dernière phase du processus exige qu’ils adoptent et intègrent leur nouveau modèle de comportement interpersonnel.

Les comportements abusifs des dirigeants sont un fléau pour le bien-être et la productivité des organisations. La détresse émotionnelle qu’ils causent à leurs collègues et les perturbations qu’ils génèrent au sein des organisations peuvent être dévastatrices. Malheureusement, trop souvent, on ne les identifie et on n’y donne suite que lorsqu’une grande partie du mal a déjà été faite.

Il n’est ni facile, ni rapide, ni garanti que l’on puisse provoquer des changements de comportement efficaces et durables chez les dirigeants intimidants. J’ai réussi à bien sensibiliser un certain nombre de dirigeants intimidants en utilisant l’approche décrite ci-dessus, mais pas tous.




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L’écart entre la gestion privée et la gestion publique

Certains de mes clients dirigeants soulignent qu’ils sont attirés par les emplois au sein du gouvernement, car ils désirent améliorer les services offerts au public canadien en trouvant des solutions plus économiques. Ils sont heureux de ne pas être retenus par des résultats trimestriels, ce qui leur permet de fixer des objectifs à long terme plus réfléchis. Ils se plaignent toutefois des difficultés qu’ils rencontrent pour passer du secteur privé au secteur public. Ils sont confrontés par ce qu’ils perçoivent comme étant les insuffisances et l’inefficacité de l’administration publique. Certains soutiennent que le gouvernement devrait adopter des pratiques commerciales standard. Un client a raconté qu’il lui a fallu une année complète pour passer de l’entreprise privée à son nouveau poste dans le secteur public. Il avait été embauché principalement en raison de son expertise en affaires, en tant que cadre supérieur axé sur les résultats. Une fois en poste, il a cependant trouvé que la culture d’entreprise du secteur public était peu encline à son style de gestion. Il en déduisait qu’il était en train d’échouer. Il lui a fallu du temps et une grande conscience de soi pour comprendre qu’il devait adapter son approche en matière de leadership pour réussir dans son nouveau cadre de travail. Ayant travaillé dans les secteurs privé et public, je comprends les défis auxquels ces cadres sont confrontés et les frustrations qu’ils ressentent.

Mon expérience de coaching avec ces clients m’a amené à réfléchir à la nature même du leadership dans le secteur privé ainsi qu’au sein du gouvernement. Diriger est incontestablement un défi dans n’importe quel milieu. Sur le plan macroéconomique, on retrouve des similitudes entre les pratiques de gestion des deux secteurs. Les deux sont composés d’organisations de tailles, de missions et de budgets divers. Et leurs dirigeants ont des tâches semblables, y compris :

 Planification stratégique et planification de la relève;  Direction et motivation des employés;  Encadrement des employés visant à ce que leurs propres compétences en leadership demeurent à leur niveau maximal d’efficacité;  Maintien/amélioration du fonctionnement et du rendement de l’organisation;  Conduite des changements organisationnels;  Équilibre des priorités multiples et souvent changeantes; et  Influence sur les parties prenantes.

Les organisations du secteur privé fonctionnent dans le milieu des grandes sociétés ou de l’entrepreneuriat. Elles sont axées sur le marché et prospèrent en maintenant une priorité particulière sur l’efficacité économique. Leur objectif principal est d’optimiser les bénéfices et la valeur actionnariale. Bien que la taille, la valeur en dollars et la complexité de nombreux ministères et organismes fédéraux et provinciaux dépassent celles de nombreuses entreprises du secteur privé, leurs objectifs ne peuvent pas être mesurés de la même manière. Les objectifs du secteur public ne sont pas aussi simples, et les profits et les pertes sont rarement clairs. Au Canada, les ministères et les organismes gouvernementaux se concentrent généralement sur la mise en œuvre réglementaire des lois, la gestion des programmes gouvernementaux et la prestation de services directs et indirects à des acteurs multiculturels et dispersés sur le plan géographique. Leur succès se mesure à l’efficacité des services qu’ils offrent au public.

Il n’est donc pas surprenant qu’il y ait des différences importantes dans les pratiques de gestion entre le secteur privé et le secteur public. Deux domaines clés méritent d’être soulignés : la rémunération (y compris les incitations financières pour motiver les cadres supérieurs) et la gestion des employés. Les entreprises du secteur privé comptent beaucoup sur des incitatifs et des avantages financiers pour attirer et garder les cadres supérieurs ayant un rendement élevé (p. ex., primes souvent importantes, options d’achat d’actions, véhicules d’entreprise, allocation de dépenses). Le gouvernement fédéral offre pour sa part un système de salaire au rendement. Ce système est fondé sur la rémunération et les primes « à risque », et il vise à attirer des gestionnaires qualifiés. Bien qu’au niveau d’entrée les traitements du personnel de direction soient généralement comparables à ceux offerts dans le secteur privé, l’écart salarial s’élargit considérablement à mesure que les cadres gravissent les échelons des entreprises. Dans certains cas, les salaires des dirigeants au sein du gouvernement sont inférieurs à ceux de leurs subordonnés directs (Kathryn May, “PS executives want pay raises and a review of how they are paid”, iPOLITICS, 26 avril 2018). De tels scénarios sont démoralisants pour les dirigeants du secteur public.

Les dirigeants au sein du secteur privé et des gouvernements gèrent les employés dans des conditions différentes. Les employés du secteur public sont généralement bien payés. Une étude estime qu’ils gagnent au Canada entre 7 % et 10 % de plus que leurs homologues du secteur privé, et peut-être davantage quand leur régime de pension à prestations déterminées est inclus (Charles Lamman et al., "Comparing Government and Private Sector Compensation in Canada", Fraser Institute Bulletin, décembre 2016). Les gestionnaires des gouvernements ont aussi moins de pouvoir discrétionnaire pour s’occuper des employés sous-performants en raison des mesures de protection contenues dans les conventions collectives. De nombreux cadres au sein des gouvernements déplorent la complexité et le temps qu’il faut pour obliger ces employés à rendre des comptes, et qu’ils soient démis de leurs fonctions, le cas échéant. Les dirigeants du secteur privé ne sont pas aux prises avec ce problème – du moins pas dans la même mesure.

Il existe des similitudes, des différences et des nuances importantes entre les pratiques de gestion du secteur privé et celles des gouvernements. Toutefois, le véritable écart entre la gestion privée et la gestion publique se situe moins dans la nature de leurs approches en matière de leadership que dans la façon dont les cadres s’efforcent d’atteindre leurs objectifs dans des contextes très différents. Mon rôle en tant que coach pour cadres et dirigeants est d’aider mes clients à définir et comprendre les défis de leadership propres à leur rôle et à leur culture d’entreprise, et à développer les techniques proactives dont ils ont besoin pour réussir.




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La conscience d’entreprise : la clé du succès

Comme je l’ai déjà écrit, les organisations doivent développer de nouveaux moyens de s’adapter afin de prospérer dans notre monde complexe, volatile et hyperconnecté. (Voir mon article du 26 août 2017, Survie ou réussite? Prospérer grâce au souci d’authenticité). Ils doivent favoriser une plus grande conscience d’entreprise en se fondant sur une compréhension profonde de leurs valeurs personnelles et professionnelles fondamentales. Il s’agit là d’une première étape essentielle vers la définition de leur mission. Cette étape orientera le raffinement de leur culture d’entreprise. Le processus améliorera aussi grandement leurs chances de prospérer à long terme.

Les dirigeants de ces organisations sont en quête de sens et d’authenticité. Ils évaluent les risques au-delà de l’impératif étroit de bénéfices trimestriels robustes. Les bénéfices sont bien sûr de la plus haute importance pour le succès de leurs entreprises. Cependant, ils ne peuvent pas être le seul objectif des dirigeants. Il leur est crucial de savoir comment l’argent est gagné. Le romancier D. G. Roberts l’a bien dit : « Si nous ne pouvons pas respecter notre façon de le gagner, l’argent n’a aucune valeur. Si nous ne pouvons pas l’utiliser pour améliorer la vie de nos familles et de nos proches, l’argent n’a aucune utilité. » (Shantaram, 2004) Les dirigeants soucieux d’authenticité réalisent que les entreprises doivent créer une valeur importante et durable pour leurs parties prenantes : les actionnaires, les membres de leurs équipes, les fournisseurs, les clients et la société qui à leur tour peuvent mener à un cercle de conscience, de sens et de prospérité vibrant et harmonieux.

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Les parties prenantes des entreprises se complètent l’une l’autre, et cela mène à la création d’une valeur encore plus grande. La recherche indique en effet qu’il existe une corrélation positive entre ce type de culture d’entreprise et la rentabilité à long terme. Des sociétés respectées telles que Google, Costco, Tata, la Banque Royale du Canada, Unilever et Ecolab ont toutes démontré que ce mode de fonctionnement mène à de multiples succès à long terme, y compris des profits plus élevés.

Pour certaines de ces sociétés, la conscience se manifeste par le biais de la responsabilité sociale (Toms et Starbucks). Pour d’autres, c’est par l’excellence (Berkshire Hathaway). Et pour d’autres encore, c’est par l’innovation et la découverte (Apple, Netflix et Virgin). Ces sociétés alignent leur vision, leur mission, leurs stratégies et leurs objectifs sur leurs valeurs fondamentales, et elles exécutent les plans d’entreprise en conséquence.

Soutenir la conscience de l’entreprise et une direction en quête de sens et d’authenticité est un choix fondé sur des principes. Les dirigeants font ce choix pour atteindre quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes et que les entreprises qu’ils dirigent. Une quête de sens et d’authenticité incite les dirigeants à croire que leur vision de l’avenir est valable et réalisable, et elle inspire aussi les autres à atteindre leurs rêves. Une telle quête demande une grande vision, de l’authenticité, du courage et de la détermination. Les dirigeants conscients en quête de sens et d’authenticité regardent au-delà de leurs intérêts personnels à court terme et abandonnent les anciens paradigmes de gestion. Soutenus par des équipes de gestion partageant les mêmes idées, ils inspirent leurs parties prenantes par exemple à créer une entreprise plus cohérente et prospère. Ces dirigeants servent l’entreprise en s’appuyant sur un sens de l’éthique axé sur la création d’un avenir important et durable au sein et au-delà de leurs organisations. En formant un cercle dynamique de création de valeur durable parmi toutes leurs parties prenantes, les PDG en quête de sens et d’authenticité créent l’extraordinaire. (Voir mon article du 26 août 2017, Création de valeur des PDG et des parties prenantes).

À l’Institut Bonar, nous nous engageons à aider nos clients à développer leur conscience d’entreprise et à définir leur objectif. Nous travaillons avec eux pour optimiser leur rendement en faisant valoir une réalité plus grande qu’eux-mêmes et que les sociétés qu’ils dirigent.




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Le droit et la direction

En tant que coach pour cadres et dirigeants, mentor et consultant en gestion, je travaille avec des dirigeants qui sont appelés à gérer de façon quotidienne des problématiques juridiques et réglementaires complexes. D’après mon expérience, les clients qui ont une connaissance approfondie de leurs responsabilités vis-à-vis de la loi, en tant que gestionnaires ou propriétaires, sont plus efficaces à la direction de leur organisation. À l’opposé, je vois trop souvent des organisations supporter des coûts découlant du fait que leurs dirigeants ne connaissent pas les problèmes juridiques auxquels ils sont confrontés, de même que les questions juridiques pertinentes qu’ils doivent poser, et qu’ils ne consultent pas leur équipe juridique interne ou leurs avocats externes dans les meilleurs délais. Par exemple, la prise de décision de la direction devrait tenir compte de nombreux risques juridiques lors des négociations contractuelles avec des fournisseurs, des coentrepreneurs et des objectifs d’acquisition. Les questions de responsabilité liées à la gestion des ressources humaines, à la réglementation environnementale et aux questions de propriété intellectuelle ne cessent d’ailleurs d’augmenter.

Dans un article récent sur le programme de maîtrise professionnelle mondiale en droit de la Faculté de droit de l’Université de Toronto, le Faculty of Law Global Professional Master of Laws (GPLLM), j’ai découvert une perspective qui tombe à point sur ce sujet important. (Globe and Mail, 3 mai 2018) Ce programme est une maîtrise en droit de 12 mois de style pour dirigeants. Il allie la réputation méritée de l’Université de Toronto en matière de rigueur académique à une expertise pragmatique du monde réel. Ce qui m’a intrigué est que le programme GPLLM s’adresse aux cadres, dirigeants et gestionnaires des secteurs privé, public ou à but non lucratif, ainsi qu’aux avocats pratiquants leur profession. Sur les 85 étudiants de la promotion de 2018, 63 % sont nouveaux en droit, et 48 % sont des femmes alors que 52 % sont des hommes. Les étudiants de la promotion de 2018 ont en moyenne 12 ans d’expérience professionnelle.

Qu’est-ce qui peut bien attirer les dirigeants occupés à investir leur temps et leur argent dans ce programme? Le rythme des changements que nous connaissons est sans précédent dans l’histoire de l’humanité. Les dirigeants d’aujourd’hui reconnaissent la nécessité de s’appuyer sur un large éventail de connaissances pour rester au courant des défis actuels et à venir. Notre économie volatile et complexe crée des risques que les cadres supérieurs et les dirigeants doivent gérer et résoudre efficacement. (Voir mon article du 26 août 2017, Survie ou réussite? Prospérer grâce au souci d’authenticité.) Selon Ed Iacobucci, doyen de la Faculté de droit, le GPLLM vise à « remodeler la façon de penser des dirigeants. Le droit a un impact sur de nombreux enjeux dans le monde des affaires, mais la formation des cadres et des dirigeants n’offre pas cette perspective. La capacité d’observer la complexité, de reconnaître la nuance et d’appliquer un raisonnement juridique pour trouver la meilleure réponse à un problème difficile est inestimable. » (« University of Toronto program helps executives master the law », Globe and Mail, 3 mai 2018)


Fondé en 2011, le GPLLM comporte quatre concentrations: le droit des affaires; le droit canadien dans le contexte mondial; l’innovation, le droit et la technologie; et le droit en matière de direction. Le programme est soigneusement conçu pour équilibrer les engagements professionnels exigeants des dirigeants avec des études intensives et le développement professionnel dans un cadre individuel et de groupe. Les étudiants sont exposés aux problèmes et aux enjeux juridiques actuels les plus pertinents. Ils développent des compétences et des connaissances transformatrices. Celles-ci orienteront leurs réponses à l’éventail de défis et d’enjeux pleins de nuances que crée l’évolution rapide de notre contexte économique mondial.

Pour de nombreux étudiants, le programme offre de nouvelles perspectives et opportunités. Howard Shearer, par exemple, PDG d’Hitachi Canada et ingénieur de formation, travaille depuis 35 ans dans le secteur de la technologie. Il estime que le cadre juridique que le GPLLM lui a permis d’ajouter un élément essentiel à sa trousse d’outils. Il dit qu’il a maintenant « une meilleure compréhension des défis que relève son équipe juridique ». Cela a « ouvert la porte à des discussions plus productives dans la salle de réunion, en particulier en ce qui concerne la gestion des risques ». (« University of Toronto program helps executives master the law », Globe and Mail, 3 mai 2018)

Selon mon expérience, les dirigeants qui connaissent un grand succès comprennent qu’ils ne doivent pas seulement développer de nouvelles façons de faire des affaires pour prospérer, ils sont aussi les gardiens des collectivités qu’ils desservent. Ceci est illustré par un autre diplômé du GPLLM. Kevin Vuong a été nommé par le magazine Corporate Knights comme étant l’un des « 30 meilleurs de moins de 30 ans » du Canada pour son travail visant à rendre les collectivités plus résilientes et vivables. M. Vuong est un dirigeant communautaire, un bâtisseur de villes, un conférencier universitaire et un officier militaire qui utilise l’innovation sociale afin de favoriser la création de collectivités plus saines et complètes. (Voir son profil LinkedIn.) Et il se présente actuellement aux élections municipales de Toronto 2018 pour devenir conseiller municipal.

Les dirigeants reconnaissent de plus en plus que de posséder des connaissances juridiques est un avantage majeur pour leur développement de carrière ainsi que pour leurs organisations. Pour autant que je sache, le type de formation qu’offre le GPLLM est unique au Canada. Je m’attendrais à ce que d’autres établissements d’enseignement désirent offrir des programmes semblables à l’avenir.

Pour plus d’informations sur le GPLLM*, veuillez consulter http://connect.law.utoronto.ca/gpllm-law-of-leadership/


*Ce programme est offert en anglais seulement.

2 juillet 2018




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Le pouvoir d’une proposition de valeur percutante

Vous pouvez si vous croyez pouvoir, ensuite les autres croiront que vous pouvez. ̶

— Adapté de Virgile

Dernièrement, un vieil ami voulait savoir quelle proportion de mes clients de coaching arrivent à expliquer leur proposition de valeur de manière persuasive. Je lui ai demandé ce qu’il entendait exactement par proposition de valeur. Il m’a dit que son expérience comme gestionnaire d’entreprise lui a appris que les propositions de valeur percutantes ont une grande influence sur les décisions et les comportements des gens : « Les faits peuvent être évocateurs, mais ce sont les messages qui les accompagnent qui vendent! » S’il est certes nécessaire de présenter les avantages concurrentiels d’un produit ou d’un service, ce n’est pas suffisant.

Bon nombre de mes clients parlent en effet des propositions de valeur de leur organisation de manière convaincante, tandis que d’autres sont moins doués. Il est crucial d’avoir des propositions de valeur efficaces dans les situations suivantes :

  • Les PDG qui doivent « vendre » leur vision à leurs conseils d’administration, à leurs investisseurs et aux autres parties prenantes;
  • Les hauts dirigeants qui ont besoin de la collaboration de collègues qui travaillent dans d’autres services pour clore une initiative pressante; et
  • Les équipes chargées du marketing et des ventes qui doivent persuader de nouveaux clients d’acheter leurs produits et services tout en conservant les clients existants.

Mes clients rapportent que leurs clients s’attendent à ce qu’ils cernent rapidement les valeurs et les enjeux qui sont à la fois importants, et alignés sur leurs propres valeurs et enjeux. Ces clients souhaitent être convaincus que mes clients seront en mesure de les aider à réussir à atteindre leurs objectifs. Ils veulent croire en eux, en leur bilan et en leurs valeurs, qui sont à l’image des leurs. Ils veulent s’assurer que le temps, les efforts et l’argent investis en vaudront la peine.

Le bien est l’ennemi du mémorable! Mes clients qui connaissent le plus de succès savent qu’ils ne peuvent pas se contenter de bien faire leur travail; ils doivent être inoubliables! Lorsqu’ils présentent une proposition de valeur authentique, percutante et unique qui explique qui ils sont et ce qu’ils représentent, ils créent un lien émotionnel avec les clients. Lorsqu’ils sont positifs, affables et vibrants, ils attirent les clients. Et les clients potentiels sont plus susceptibles de les aimer, de croire en eux et de leur faire confiance. Ils sont disposés à faire affaire avec eux – maintenant ou plus tard.

Pour efficacement mettre en marché des produits et services, une proposition de valeur bien présentée s’avère un outil indispensable. Prenons l’exemple de Tesla, qui perd des centaines de millions de dollars par année. Elle continue malgré tout d’attirer les investisseurs et stimule la fidélité de la clientèle avec sa promesse de réinventer et de dominer le marché automobile grâce aux véhicules électriques les plus sécuritaires et les plus écologiques au monde. La véritable valeur de Tesla est son histoire, sa proposition. L’élaboration d’une proposition de valeur percutante est cependant une tâche redoutable pour plusieurs. Elle demande du courage. Tout d’abord, il faut avoir une compréhension claire de ses valeurs personnelles, et savoir ce que les clients veulent et à quoi ils accordent suffisamment de valeur pour sortir leur portefeuille.

C’est d’autant plus complexe dans notre monde volatile, incertain et hyperconnecté 24 heures sur 24, sept jours sur sept, où nous avons tous du mal à suivre l’évolution des options apparemment illimitées et l’omniprésence du sur-demande. Parmi ces défis, les organisations qui réussissent le mieux reconnaissent que pour prospérer, elles doivent développer de nouveaux moyens de faire face, de s’adapter et de faire des affaires. Elles ne font pas fi des vieux atouts et avantages. Elles s’efforcent plutôt d’en créer et d’en promouvoir de nouveaux en s’appuyant sur une profonde compréhension de leurs véritables valeurs, lesquelles reflètent et orientent les organisations qu’elles servent. Cette façon de faire contribue à définir la mission et la direction de leur organisation en vue d’atteindre leur objectif commercial ultime.

Les entreprises investies du souci d’authenticité reconnaissent que le commerce consiste à créer une valeur durable pour toutes les parties prenantes : les actionnaires, les membres de l’équipe, les fournisseurs, les clients, la société et l’environnement. Elles axent leurs efforts de manière à créer un avenir significatif et durable, tant à l’intérieur de leurs organisations qu’à l’extérieur. (Voir mon article du 18 février 2017 intitulé Durabilité économique et environnement.) Les organisations prospèrent parce qu’elles ont un souci d’authenticité et qu’elles partagent leurs puissantes propositions de valeur avec leurs clients et les autres parties prenantes. Lorsque nous alignons notre proposition de valeur sur celle de nos clients, nous démontrons une remarquable compréhension de leurs enjeux, de leurs valeurs et de leur souci prééminent d’authenticité. Et ils croient que nous les aiderons à prospérer. (Voir mon article du 26 août 2017 intitulé Survie ou réussite? Prospérer grâce au souci d’authenticité.)

La mission de l’Institut Bonar est claire. Nous sommes déterminés à aider nos clients dans leur quête de sens et d’authenticité. Nous leur donnons les moyens pour qu’ils puissent optimiser leur rendement en tenant compte d’une réalité plus grande qu’eux et les entreprises qu’ils dirigent. Voilà la genèse pour créer une proposition de valeur puissante et percutante.




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Le gouvernement : un collaborateur oublié

par James de Gaspé Bonar, Ph. D. et John D. Bonar, délégué commercial à la retraite

Plusieurs des clients de nos séances de coaching pour cadres et dirigeants se sentent dépassés par les immenses défis du changement vertigineux technologique et de la diffusion instantanée de grandes quantités d’informations – et de plus en plus de désinformations – dans notre monde hyperconnecté. Le taux, l’ampleur et la complexité du changement que nous vivons actuellement sont sans précédent dans l’histoire de l’humanité. Les paradigmes d’affaires qui fonctionnaient dans le passé ne s’appliquent plus ce qui fait en sorte que plusieurs dirigeants se sentent incertains et à la dérive.

Les défis de plus en plus complexes de l’économie volatile et incertaine à l’échelle mondiale augmentent davantage leur niveau de stress. Le protectionnisme est en hausse aux États-Unis, ainsi que dans certaines régions d’Europe et ailleurs. La pertinence des institutions d’importance vitale telles que l’Organisation mondiale du commerce, la Banque mondiale et le Fonds monétaire international sont maintenant remis en cause par leur membre le plus important. Cela compromet gravement les mesures de sauvegarde des systèmes libres et équitables de commerce et d’investissement mondiaux. Les perspectives de guerres commerciales majeures sont imminentes et en croissance. De plus, il y a l’impact alarmant et destructeur du changement climatique, et plusieurs craignent que nous ayons atteint un point de basculement au-delà duquel il n’y a pas de retour possible…

Bien qu’il soit affaibli, le multilatéralisme est toujours vivant, comme en témoignent les trois exemples suivants :

  • L’initiative de créer l’Accord de Partenariat transpacifique global et progressiste (PTPGP);
  • Les négociations en cours visant à moderniser l’ALÉNA; et
  • La conclusion couronnée de succès en 2007 de l’Accord économique et commercial global (AECG).

Ces initiatives clés ont démontré comment des gouvernements nationaux peuvent réussir à collaborer afin d’abaisser ou même d’éliminer les obstacles au commerce international et ainsi bénéficier à tous les pays participants. Et, l’Accord de Paris de 2016 a marqué un tournant dans la lutte contre le changement climatique. Pour la première fois dans l’histoire, les dirigeants du monde se sont unis pour ratifier légalement des mesures contre les augmentations des émissions de gaz à effet de serre par le biais de la Convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques. La mise en œuvre complète reste cependant une tâche ardue. La seule exception à cet accord décisif est les États-Unis qui ont l’intention de se retirer de l’Accord.

De nombreuses occasions d’affaires existent cependant toujours au sein des marchés étrangers, mais plusieurs dirigeants ne sont pas pleinement conscients de la grande variété de programmes utiles que les gouvernements offrent directement aux entreprises. Ceux-ci comprennent notamment l’expertise-conseil en matière d’exportation, de même que les services de passation de contrats, d’assurance et financier. Le gouvernement est à bien des égards oublié, mais il demeure un collaborateur inestimable à la réussite des entreprises sur les marchés mondiaux.

Au Canada, Le Service des délégués commerciaux (SDC) aide par exemple les entreprises à exploiter de nouvelles possibilités d’exportation, à investir sur des marchés étrangers et à trouver des partenaires étrangers en R et D. Créé en 1894, le SDC a des bureaux commerciaux à travers le pays et compte plus de 100 bureaux dans le monde. Pour les exportateurs américains, le U.S. Commercial Service (CS) est le service de promotion commerciale du Department of Commerce’s International Trade Administration. Le CS a des délégués commerciaux dans plus de 100 villes américaines et de 75 pays. Le CS aide les entreprises à commencer à exporter ou exploiter des occasions de ventes sur les marchés mondiaux.

Exportation et développement Canada (EDC) est considéré par plusieurs comme la première agence de crédit à l’exportation au monde. En plus d’offrir un financement à l’exportation, ses produits et ses services comprennent une vaste gamme de programmes d’assurance-crédit commerciale pour les exportateurs canadiens et leurs clients étrangers. Aux États-Unis, l’Export – Import Bank (EXIM) offre aux entreprises américaines un éventail de solutions de financement commercial – y compris l’assurance-crédit des exportateurs, les garanties de fonds de roulement et les garanties de prêts commerciaux aux acheteurs étrangers – pour favoriser les exportations des biens et services des États-Unis.

La Corporation Commerciale Canadienne (CCC) offre une expertise en élaboration de projets en collaboration et en passation de contrats étrangers pour aider les exportateurs à obtenir des contrats auprès des acheteurs gouvernementaux étrangers. À titre de main d’oeuvre, CCC signe et gère les contrats avec les gouvernements étrangers au nom des fournisseurs canadiens. La CCC possède deux principaux programmes : le défense et la sécurité, et les projets d’infrastructure. Menés au nom des exportateurs canadiens, The Defense and Security Programs avec les États-Unis ont évolué pour devenir le rôle principal de la corporation.

Ces entités gouvernementales favorisent la vente de milliards de dollars de biens et services pour les entreprises chaque année. L’environnement commercial mondial actuel est exceptionnellement difficile, et cela se poursuivra probablement dans un avenir prévisible. Cependant, les entreprises qui travaillent en collaboration avec leurs gouvernements auront beaucoup plus de chances de réussir à long terme que celles qui ne le feront pas.




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Entre deux emplois? Et alors?

J’ai récemment parlé avec un ancien collègue qui se trouve entre deux emplois. Ce cadre supérieur expérimenté et très respecté a de la difficulté à savoir ce qu’il doit faire. Il m’a raconté qu’il n’était pas particulièrement heureux dans son ancien emploi et qu’il voulait que son prochain emploi ait un sens et un but. Il a souligné que celui-ci devrait être conforme à ses valeurs.

Cette conversation m’a rappelé la période angoissante entre deux emplois de l’un de mes clients en coaching que j’appellerai Stéphane. Il m’avait expliqué qu’après la perte de son emploi prestigieux et très bien rémunéré en entreprise, il avait profité d’un excellent coaching en transition de carrière offert par son employeur. Cela l’avait bien préparé à trouver un autre bon emploi. Un an plus tard, il s’est cependant retrouvé de nouveau entre deux emplois. Ainsi avait commencé une odyssée extrêmement frustrante de plus de trois ans dans le but de dénicher un autre emploi, comparable.

Toutefois, plus sa période sans emploi se prolongeait, moins Stéphane était exigeant. Il faisait tout ce qu’il fallait : beaucoup de réseautage, du bénévolat, une budgétisation stricte pour que son indemnité dure aussi longtemps que possible, une diversification pour faire de la consultation en gestion, etc. Il a alors de nouveau fait appel à un coaching de transition de carrière, mais cette fois à ses frais. On aurait dit que tout ce qui lui avait été utile par le passé ne l’était plus. Il avait l’impression de se frapper la tête à répétition contre un mur de briques et il se sentait ensanglanté et isolé, mais il ne progressait pas. Comme ses finances se détérioraient rapidement, sa frustration grandissante s’est transformée en dépression.

Stéphane a senti qu’à ce moment-là, il s’approchait du point de rupture, émotionnellement et financièrement. Il était prêt à tout pour atténuer sa douleur. Il a décidé que sa période sombre devait se terminer MAINTENANT! Ce n’était pas un appel à l’aide désespéré ou pire encore. Non, car dans l’intensité de sa douleur, Stéphane avait trouvé tant bien que mal la force intérieure de se mettre résolument à laisser tomber des valeurs et des priorités maintenant désuètes qui nuisaient à sa progression. Il ne définissait plus le succès uniquement par le pouvoir, le prestige et l’argent. Il était maintenant en quête de quelque chose de plus significatif.

Bien qu’un changement profond soit rarement instantané, quelque chose d’important avait indéniablement changé en Stéphane. Il commençait à ressentir une nouvelle quête de sens grandissante venant du plus profond de lui-même. Au cours des mois suivants, il a rencontré des gens partageant la même vision et il a été recruté pour deux possibilités d’emploi prometteuses. C’est à ce moment-là que nous avons commencé à travailler ensemble. Stéphane voulait s’assurer que son nouvel emploi correspondait à ses valeurs et priorités en évolution. Il ne voulait pas revivre la période sombre qu’il venait de passer.

Mon coaching avec Stéphane visait à l’aider à prendre davantage conscience de ses besoins intellectuels, émotionnels, physiques et spirituels, sans empiéter sur le domaine de la psychothérapie, évidemment. Nous avons travaillé sur l’identification et le lâcher-prise des approches qui s’étaient avérées inefficaces. Il a ainsi découvert les valeurs qui sont désormais importantes pour lui sur les plans personnel et professionnel. Il a acquis la perspicacité, les compétences, la connaissance et l’esprit de décision nécessaires pour aller immédiatement de l’avant.

Les principales leçons qu’il a tirées de nos séances de coaching profond sont les suivantes :

  • Pour avoir du succès, être positifs et être heureux, nous devons avoir un objectif et un sens supérieurs à nous-mêmes et à l’organisation pour laquelle nous travaillons;
  • En nous transformant nous-mêmes, nous pouvons également transformer notre entourage.

Entre deux emplois? Et alors?

Pour de nombreux cadres, il s’agit d’une des questions les plus importantes à laquelle ils devront répondre. Leur réponse aura des conséquences d’une grande portée sur leur vie. C’est à cette importante croisée des chemins que j’interviens. Je reconnais que chacun de mes clients est unique avec ses talents, ses défis et ses besoins particuliers. Grâce à un coaching profond, j’aide mes clients à découvrir leurs véritables valeurs personnelles et professionnelles, de même qu’à découvrir leurs propres talents. (Voir mon article du 18 juin 2017, Coaching profond : chaque cas est différent.) Ce processus puissant et gratifiant leur permet d’acquérir la connaissance de soi et la conscience pourdevenir à la fois la personne et le dirigeant qu’ils aspirent être.




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Vers une économie verte : une collaboration entre le secteur privé et le gouvernement

Par James de Gaspé Bonar Ph. D., CEC, ACC et Paul Bisson MBA, MDH, candidat au doctorat

Nous réfléchissons aux menaces et aux opportunités que l’environnement représente pour la durabilité économique. De nombreuses personnes remarquent que l’économie est de plus en plus éloignée de la nature et des processus naturels. Nos ressources naturelles sont consommées à un rythme insoutenable. Les écosystèmes de la Terre ne peuvent pas survivre au rythme incessant de croissance de la production et de la consommation économiques. L’impact environnemental de la production économique effrénée et de la consommation mondiale est bien connu (voir l’article de James Bonar du 18 février 2017, Durabilité économique et environnement). Les problèmes de déchets et de contaminants sont toutefois complexes, souvent litigieux, et nécessitent des solutions urgentes.

Un des exemples frappants est celui des plastiques. Les plastiques sont sans aucun doute l’une des plus grandes inventions du 20e siècle. Ils fournissent des produits et des emballages légers, utiles et durables au monde. On prévoit que la production de plastique dépassera 700 millions de tonnes par année d’ici 2050. La mauvaise nouvelle est que la plupart des produits d’emballage en plastique ne sont utilisés qu’une seule fois. Le tiers du plastique aboutit dans notre environnement naturel, et il y demeure pendant des siècles (Pour une nouvelle économie des plastiques, Ellen MacArthur Foundation, 19 janvier 2016). Quelque 8 millions de tonnes de plastiques aboutissent dans les océans chaque année (Jambeck et al, Science Magazine, février 2015). Ceci a un effet cumulatif désastreux sur notre habitat. Certaines espèces de baleines, par exemple, sont en voie de disparition à cause de la pollution créée par le déversement de déchets plastiques toxiques dans les océans.

Les entreprises prospères et les gouvernements tournés vers l’avenir comprennent la menace que posent la production, la consommation et les déchets effrénés pour l’environnement. Ils voient aussi l’opportunité de réinventer une économie plus verte et durable pour les générations à venir.

Les plastiques peuvent être produits pour être non biodégradables ou biodégradables. Heureusement, les plastiques biodégradables sont de plus en plus utilisés dans l’industrie pour aider à réduire les effets nocifs des plastiques non biodégradables. Paul Bisson participe à une entreprise très prometteuse entre divers paliers de gouvernement au Canada et une entreprise technologique en biodégradation établie à Londres (R.-U.), Polymateria. La mission de Polymateria consiste à aider à combattre la crise mondiale de la pollution générée par les plastiques par le biais de l’innovation scientifique et de l’excellence. Bien qu’il existe un certain nombre de concurrents dans le secteur du « plastique vert », la plupart d’entre eux sont liés à une technologie particulière, dont, par exemple, les bioplastiques et les plastiques oxobiodégradables. La technologie doit cependant varier en fonction du type d’application. L’avantage concurrentiel de Polymateria est d’offrir aux clients une « solution globale ». Elle leur permet de définir la meilleure technologie et de développer la formule qui convient à leurs situations particulières.

Pour étendre ses activités nord-américaines, Polymateria a considéré établir une usine de production aux États-Unis. Divers lieux ont été explorés, mais ils ont trouvé peu de soutien pour la technologie biodégradable des états et du fédéral. La société a alors chargé M. Bisson d’examiner les programmes incitatifs du gouvernement canadien et d’aider à déterminer les lieux appropriés.

À titre de consultant chevronné en gestion et en gouvernance, M. Bisson possède une vaste expérience dans l’établissement de partenariats entre le secteur privé et le gouvernement. Polymateria a enfin choisi la région de la capitale nationale (RCN) qui comprend la ville de Gatineau (Québec) et celle d’Ottawa (Ontario). La RCN offre le soutien gouvernemental nécessaire ainsi qu’une main-d’œuvre qualifiée et une infrastructure évolutive pour desservir l’ensemble du marché continental. De plus, les coûts de production au Canada sont très concurrentiels. Les maires des deux villes ainsi que la ministre de l’Environnement et du Changement climatique ont accueilli avec enthousiasme l’arrivée de la société britannique de technologie verte. La première phase des activités de Polymateria sera opérationnelle vers la fin 2018. La production totale de la première année est déjà prévendue. L’usine a la capacité d’étendre ses activités à 10 phases d’ici les trois à cinq prochaines années, ce qui créera directement et indirectement quelque 800 emplois hautement qualifiés. Les perspectives de croissance sont grandes, car le marché mondial des bioplastiques devrait atteindre 43,8 G$ US d’ici 2020 (Ankush Nikam, “Bio-plastics Market Expected to Grow at CAGR of 28.8% During 2014 – 2020”, LANEWS.org, 28 décembre 2017).

Cet exemple de collaboration entre le secteur privé et le gouvernement illustre bien l’opportunité que représente pour les collectivités le développement d’une économie innovante et technologiquement attrayante telle que l’économie verte qui est rentable et durable. Paul Bisson et James de Gaspé Bonar se sont engagés à aider les entreprises vertes à relever les défis que représentent le financement et la direction pour leur assurer un succès à long terme.




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L’atténuation du risque lié à la direction en ces temps incertains

Le rythme actuel et la portée des changements à l’échelle mondiale sont sans précédent dans l’histoire de l’humanité. Ce bouleversement dramatique est en grande partie dû au développement technologique vertigineux qui permet le partage instantané et mondial de l’information.

Cela dit, l’ordre mondial établi après la Seconde Guerre mondiale subit également un changement sismique. Les États-Unis en sont un exemple remarquable. Les États-Unis ont récemment commencé à se retirer rapidement de leur position de chef de file en matière de commerce mondial, protection de l’environnement et diplomatie. Cela crée un vide qui pourrait être comblé par d’autres superpuissances renaissantes et de plus en plus autoritaires comme la Russie ou la Chine. De tels changements profonds ont un impact hautement imprévisible sur l’économie mondiale. La nouvelle norme semble être la volatilité, la complexité et l’incertitude. Dans ce contexte, il est nécessaire que les dirigeants réussissent à orienter leurs organisations à travers des territoires inexplorés qui regorgent à la fois de multiples dangers inconnus et de nouvelles opportunités. Malheureusement, de nombreux dirigeants d’entreprises ne sont pas préparés à ce défi. Selon la recherche, un dirigeant d’entreprise sur deux est considéré décevant, incompétent, ou un échec complet. La situation ne brille pas plus en ce qui a trait aux cadres qui ont un nouveau poste, que ce soit ceux qui ont été embauchés de l’extérieur ou ceux qui viennent d’être promus, bien que ces derniers aient tendance à mieux s’en tirer. Entre 40 % et 64 % des nouveaux cadres quittent leur emploi (volontairement ou non) au cours des 18 mois suivant leur embauche. (Voir mon article Les grands dirigeants : l’impératif des compétences, novembre 2015)

Le coût de remplacement d’un cadre dont le rendement laisse à désirer au cours de 18 mois est énorme, soit environ trois fois le salaire de sa première année. Le coût est d’autant plus élevé lorsque l’on considère les coûts de productivité et d’opportunité. (Voir mon article Pourquoi les nouveaux dirigeants échouent-ils?, août 2015) Bien que le risque lié à la direction soit moins visible que les risques financiers et les cybermenaces, la direction en soi est le risque le plus important et le plus sous-examiné auquel une organisation doit faire face, et cela sans exception! Quand la direction est inefficace, cela affecte tous les aspects de l’organisation, de la planification et de l’exécution stratégiques et successorales à la constitution d’équipes et aux opérations, ainsi qu’au développement des affaires et à la réputation de l’entreprise… Cela peut même ruiner l’entreprise au fil du temps.

Les entreprises prennent un grand risque lorsqu’elles embauchent et évaluent leurs dirigeants, car elles ne peuvent pas toujours prédire comment les êtres humains se comporteront actuellement dans leur nouvel environnement de travail.

À l’Institut Bonar, nous avons défini le besoin critique d’atténuer les risques découlant du rendement des équipes de direction au sein des organisations. Nous avons créé des Programmes d’atténuation des risques liés à la direction pour les cadres, les conseils d’administration, le gouvernement, les organismes à but non lucratif et les entrepreneurs. Ces programmes uniques reposent sur des outils de services-conseils de pointe qui nous permettent à la fois de déterminer et d’évaluer les capacités des dirigeants et des équipes de gestion, comme indiqué ci-dessous :  

Ce que nous faisons : Nous évaluons l’équipe de direction afin de déterminer si son potentiel cadre avec les attentes des parties prenantes en matière de rendement…

Notre approche : Nous adaptons notre processus pour répondre aux besoins uniques de nos clients. Le dirigeant possède-t-il les connaissances et les aptitudes pour réussir? Le dirigeant possède-t-il les compétences indispensables en gestion et en relations humaines? Nous déterminons les lacunes et présentons un rapport de nos constatations à notre client.

Découverte et diagnostic : Nous tenons des séances de découverte et de diagnostic avec les parties concernées pour définir et évaluer leurs besoins et leurs attentes, ainsi que le degré de risque qu’elles perçoivent dans les situations auxquelles fait face l’organisation de notre client. À ceci s’ajoutent les outils d’évaluation suivants : Intelligence émotionnelle, 360, Outils psychométriques.

Rapports et étapes suivantes : Nous présentons nos constatations et nos recommandations, y compris les prochaines étapes, le cas échéant. Celles-ci peuvent inclure : le coaching et le mentorat pour cadres et dirigeants, le développement et le perfectionnement en leadership, la gouvernance d’entreprise et des techniques pour améliorer ses compétences.

Notre approche globale aide les organisations à minimiser les risques inhérents à la gestion et à les positionner de telle sorte qu’elles puissent réussir dans une économie hautement incertaine et complexe. Pour de plus amples informations sur la façon dont nous pouvons vous aider à réussir, nous vous invitons à communiquer avec nous.




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Coincé au travail? Choisissez de vous décoincer!

Si vous vous sentez enlisé dans la routine et coincé dans votre travail, vous n’êtes pas le seul. La recherche montre que jusqu’à 40 % des gestionnaires et des cadres aux États-Unis sont insatisfaits de leur travail (Pew Research, 6 octobre 2016). Plusieurs raisons expliquent ce mécontentement : le stress, les problèmes avec son patron, ne pas se sentir valorisé, le milieu de travail, un salaire et des avantages sociaux insatisfaisants, l’emplacement du bureau, etc. Certaines raisons se trouvent aussi beaucoup plus graves notamment l’épuisement professionnel et les réactions fortes au stress comme la colère, l’anxiété, la dépression et la toxicomanie. Ces problèmes peuvent même exiger une thérapie. D’ailleurs environ 20 % de la population de l’Amérique du Nord souffre d’un trouble de santé mentale, mais la peur d’être stigmatisée empêche souvent les personnes aux prises avec ces problèmes de recevoir l’aide appropriée.

Selon mon expérience en coaching pour cadres et dirigeants, se sentir coincé dans un milieu de travail peut se manifester en deux phases distinctes qui ne sont pas liées à des problèmes de santé émotionnelle ou mentale. La première phase se présente le plus souvent chez ceux qui se sentent légèrement enlisés dans une routine. Ces personnes ont tendance à s’ennuyer au travail ou à être insatisfaites de leurs patrons, de leur salaire, etc. Cependant, elles se sentent trop complaisantes ou trop effrayées pour bouger. « C’est tellement difficile de se trouver un bon emploi de nos jours » est un refrain qui revient souvent. Le problème d’inertie peut être résolu en parlant à un bon ami, à un membre de la famille ou à un collègue de confiance qui dira la vérité d’une compassion tranchante (voir mon article du 16 mars 2015, La compassion sans merci? Vraiment?).

Dans la deuxième phase, l’enlisement se ressent plus profondément et de manière plus complexe. Pour ces gestionnaires et ces cadres, les conséquences peuvent être débilitantes. Ils ressentent une grande pression non seulement d’atteindre les plus hauts niveaux de rendement, mais aussi d’être capables de surmonter tous les problèmes et d’avoir la situation en main. Ils ressentent également l’urgence d’agir rapidement, mais ils se rendent compte qu’ils n’en sont pas capables, peu importe l’ardeur avec laquelle leurs efforts sont menés. D’autres sont insensibles à leur condition. Ils sont malheureux et ils fonctionnent sur un mode quasi mécanique. Beaucoup d’entre eux sont découragés et certains sont même désespérés. Leur travail et parfois même leur état de santé les inquiètent sérieusement...

La bonne nouvelle est qu’ils n’ont pas besoin de rester coincés dans cette situation. Ils peuvent choisir de s’en décoincer. Je parle en toute connaissance de cause. Durant ma carrière, je me suis senti par moment piégé dans un marasme qui affectait ma productivité et mon bien-être. J’ai dû apprendre à trouver les ressources au fond de moi-même pour m’en sortir. Ces expériences ont contribué au développement de mon approche en coaching pour les cadres supérieurs et les dirigeants qui se trouvent également dans ces situations. Pour ces clients, la première étape consiste à admettre et à comprendre la situation qui mine leur enthousiasme, leur énergie et leur capacité de rendement. Cela peut sembler évident à première vue, mais ce n’est pas le cas. La plupart d’entre nous sont plus habitués à se lancer dans l’action, plutôt que de prendre le temps de réfléchir à ce que nous ressentons et à devenir plus conscient. Dans de telles situations, il faut apprendre à porter attention à notre corps quand il réclame de l’aide ou à écouter nos collègues et nos amis bien intentionnés qui nous disent que nous n’avons pas raison.

Bien que la conscience de soi soit nécessaire, elle n’est pas suffisante. Pour se décoincer, il est nécessaire de mobiliser ses ressources internes et d’adopter une approche structurée fondée sur des techniques pratiques. C’est une tâche ardue surtout quand on ne compte que sur ses propres ressources. Ma responsabilité en tant que coach pour cadres et dirigeants est d’aider mes clients à identifier les causes de leur sentiment d’enlisement et de développer les techniques proactives nécessaires pour leur permettre d’aller de l’avant.

Ce type de soutien professionnel n’est pas un luxe. C’est l’un des investissements les plus importants qu’une organisation puisse faire.




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Survie ou réussite? Prospérer grâce au souci d’authenticité

La conjoncture économique mondiale, à la fois incertaine et complexe, crée des risques commerciaux importants que les cadres doivent prendre en charge et contrer avec efficacité. Les risques financiers et les cybermenaces sont les risques les plus évidents. Si certains risques attirent peut-être moins l’attention, notamment le leadership, la planification et l’exécution stratégiques, la planification de la relève et la transition, la consolidation d’équipe ainsi que la réputation organisationnelle, ils ne sont pas pour autant moins menaçants. En effet, le leadership est le plus grand risque auquel les organisations sont aujourd’hui confrontées — aucun autre n’a autant d’importance ! (Voir mon article du 8 janvier 2016 intitulé « Rendement des PDG et surveillance des conseils d’administration ».) Un leadership inefficace peut aller jusqu’à ruiner des entreprises fructueuses au fil des années.

Les dirigeants qui connaissent le plus de succès évaluent les risques au-delà de l’impératif restreint que représentent de solides résultats trimestriels. Il va sans dire que les profits sont d’une importance capitale pour la réussite de leur entreprise ; cependant, ils ne peuvent constituer leur seul objectif. La manière dont l’argent est gagné est essentielle. Des entreprises comme Amazon, Twitter et Facebook ont adopté des politiques pour éviter que des discours haineux soient associés à leurs produits et services sur leurs plateformes. Ces entreprises sont conscientes que les profits réalisés avec une visée sociale créent un cercle de prospérité harmonieux entre l’entreprise et la société. Elles ont un souci d’authenticité.

Oui, mais qu’est-ce que l’authenticité et quelle est son importance pour les dirigeants d’entreprise ? D’après mon expérience auprès des gestionnaires et mon examen des meilleures théories sur la question, l’authenticité est manifestement un choix moral que font les dirigeants mus par des principes pour accomplir quelque chose qui va plus loin qu’eux et les entreprises sous leur gouverne. Si certains dirigeants sont axés sur la responsabilité sociale (Toms et Starbucks), d’autres visent plutôt lexcellence (Berkshire Hathaway) ou encore linnovation et la découverte (Apple, Tesla et Virgin). L’authenticité incite les dirigeants à croire que leur vision de l’avenir est accessible et réaliste, ce qui en incite d’autres à réaliser leurs rêves à leur tour.

Leadership Authentique.png

Les entreprises n’ont pas toutes un souci d’authenticité, et certaines connaissent malgré tout la réussite financière. Les entreprises les plus performantes comprennent néanmoins que le souci d’authenticité est essentiel à leur prospérité à long terme. Il fournit en effet une orientation à leur organisation, et leur permet de prendre des décisions plus éclairées au quotidien. Leurs dirigeants ont un souci d’authenticité. Ils savent que pour véritablement atténuer les risques, le dynamisme, l’intelligence et l’expérience ne suffisent pas. Ils ne font pas fi des atouts et des forces traditionnels; ils s’efforcent plutôt d’en concevoir de nouveaux et de les mettre de l’avant en s’appuyant sur une compréhension approfondie de leurs véritables valeurs personnelles et professionnelles et sur leur culture organisationnelle. Les dirigeants se rendent compte que le but de l’organisation est de créer une valeur durable pour toutes les parties prenantes : les actionnaires, les membres de l’équipe, les fournisseurs, les clients, la société et l’environnement. Toutes sont uniques et interreliées dans une communauté vibrante, prospère et soucieuse d’authenticité.

Chaque partie prenante complète les autres de façon synergique, ce qui génère une valeur encore plus grande. La recherche démontre en effet qu’il y a une corrélation positive entre ce type de culture organisationnelle et la rentabilité. Des entreprises respectées telles que Southwest Airlines, Google, Costco, Tata, la Banque Royale du Canada, Unilever, Nordstrom, Ecolab et Trader Joe’s ont toutes prouvé que cette manière de faire des affaires entraîne la réussite à plusieurs niveaux au fil du temps, y compris des profits plus élevés.

Lorsqu’une entreprise réussit à développer et à avancer une visée organisationnelle claire et cohérente, sa culture suit plus étroitement cette visée. Par la suite, on observe une efficacité et un enthousiasme supérieurs lorsque vient le temps de comprendre les buts, les stratégies, les objectifs et les tactiques, de se les approprier et d’agir en conséquence.  

Les cadres qui gèrent bien l’incertitude et la complexité de l’économie mondiale sont animés d’une profonde et authentique quête de sens. Ils se dévouent à un idéal plus grand qu’eux-mêmes et l’entreprise qu’ils dirigent. Ils créent une culture organisationnelle axée sur des résultats pratiques, concrets, durables et transformateurs à long terme. (Voir mon article du 6 septembre 2016 intitulé « Création de valeur des PDG et des parties prenantes ».) Ils choisissent de se dévouer au lieu de privilégier leurs intérêts personnels à court terme.

Les dirigeants soucieux d’authenticité se sont affranchis des anciens paradigmes de gestion. Avec l’appui d’équipes de gestion qui partagent la même vision qu’eux et grâce à l’exemple qu’ils donnent, ils incitent toutes les parties prenantes à développer une entreprise plus cohérente et prospère qui est plus grande que ses composantes individuelles. Les dirigeants soucieux d’authenticité sont au service de l’éthique organisationnelle et s’efforcent de créer un avenir significatif et durable au sein de leur organisation comme ailleurs.




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Coaching profond : chaque cas est différent

Notre approche du coaching pour cadres et dirigeants est fondée sur la croyance ferme que chaque client est unique et que chaque personne a des besoins, des défis, des occasions et des objectifs pratiques qui lui sont particuliers. Il n’existe donc pas de solution unique qui soit bonne pour tout le monde!

Au cours de notre pratique, nous avons défini les risques et les avantages d’une démarche de coaching. Les risques que la démarche se solde par un échec sont considérables, tant pour les clients que pour l’Institut Bonar.

Risques pour le client :

  • Le client ne reçoit pas la valeur complète du coaching qui lui est nécessaire, soit une adaptation satisfaisante à la nouvelle culture organisationnelle ou à un nouveau poste, une mise au point des compétences, une amélioration du perfectionnement professionnel et un accès aux conseillers de confiance dont il a besoin.
  • L’investissement financier dans une démarche de coaching pour cadres et dirigeants.
  • Les coûts potentiels de renonciation en matière de temps, d’attentes non comblées et de revenus et profits pour l’organisation.

Risques pour l’Institut Bonar :

  • Un client insatisfait
  • Une occasion d’affaires possiblement perdue
  • Une nuisance potentielle de notre réputation

L’organisation du client bénéficie d’avantages à long terme d’une démarche réussie, car le dirigeant devient plus productif, satisfait et efficace et le rendement organisationnel s’améliore de façon générale. L’Institut Bonar peut aussi bénéficier de certains avantages parce que l’organisation fera probablement de nouveau appel à nos services, si la situation le demande, et qu’elle nous recommandera à d’autres clients.

Afin de nous assurer que notre coaching est adapté aux besoins particuliers de nos clients, nous avons conçu le programme suivant en trois étapes :

1. Établissement du succès potentiel de la démarche

Plusieurs clients éventuels ne comprennent pas pleinement le but d’un coaching pour cadres et dirigeants. Dans ces conditions, il leur est difficile de savoir à quoi s’attendre. Leurs attentes peuvent alors être irréalistes et s’appuyer sur de mauvaises informations. Pour minimiser ce risque, nous nous assurons que nos clients éventuels comprennent la nature et les limites d’un coaching profond. Ont-ils déjà participé à une expérience avec un coach pour cadres et dirigeants? Quels éléments ont été les plus utiles? Quels étaient les plus difficiles?

Nous pouvons ainsi définir les attentes et les objectifs des clients envers la démarche de coaching. À quoi ressemblerait la réussite? Les clients doivent souvent modifier leurs croyances, leurs attitudes et leurs actions. Nous pouvons déterminer s’ils font preuve d’ouverture et s’ils sont motivés à changer. Sont-ils pleinement engagés dans le processus? Si ce n’est pas le cas, le coaching échouera probablement. Si le client éventuel s’implique et que nous déterminons que nous pouvons l’aider, nous évaluons alors si le client et notre coach sont compatibles. C’est seulement à ce point que nous acceptons de nous engager dans la démarche.

2. Bilan personnalisé :

Nous avons besoin d’une compréhension profonde de notre client. Pour ce faire, nous faisons passer au client une évaluation de leadership Eqi (intelligence émotionnelle) ainsi qu’une évaluation 360 des parties prenantes clés. Notre démarche entière repose sur la confidentialité et la confiance. Nous accordons une attention particulière à ce que nous apprenons au sujet de la carrière du client et des besoins suivants :

  • Comportemental
  • Intellectuel
  • Émotionnel
  • Physique (ex. : nutrition, exercice, gestion du stress)
  • Authenticité
  • Accomplissement

Ce bilan fournira des informations précieuses sur le processus de coaching. Il servira également de point de repère de départ sur la situation du client, soit celle en place avant d’amorcer la démarche.

3. Bilan de l’organisation et de l’industrie :

  • Gouvernance d’entreprise, structure organisationnelle, exploitation, culture et valeurs
  • Principaux défis et opportunités pour l’organisation et l’industrie

Notre programme de préparation en trois étapes permet d’optimiser nos démarches de coaching et de minimiser le risque d’échec. Nous nous assurons que la démarche personnalisée de notre coaching est adaptée aux attentes et aux besoins particuliers de nos clients. Le Plan de la démarche repose sur des objectifs et des échéanciers clairs, réalisables, mesurables et surveillés. Nous élaborons ceux-ci avec l’aide de nos clients, et ils en sont ensuite tenus responsables.

Nous effectuons généralement une deuxième série d’évaluation Eqi à la fin de la démarche pour en mesurer le succès. Nous examinons alors les éléments du Plan de la démarche où les objectifs n’ont pas été atteints et nous explorons les étapes possibles à suivre.




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La prospérité dans un monde de changements exponentiels grâce à un coaching profond

Le rythme du changement que nous connaissons actuellement est sans précédent dans l’histoire de l’humanité.

Cela s’explique en grande partie par des changements technologiques exponentiels accompagnés par une diffusion instantanée d’idées et d’information dans un monde de plus en plus connecté. (Voir Duleesha Kulasooriya et Maggie Wooll, Unlocking Human Potential: Proactive Practices for Individual Elasticity, Deloitte University Press, 2017). Les options disponibles pour répondre à nos besoins et poursuivre nos objectifs évoluent de manière extrêmement rapide et souvent imprévisible. De nouveaux modèles d’affaires surgissent apparemment partout. Pour certains cadres, il s’agit là d’un nouveau monde plein d’enthousiasme, de vitalité et de promesses. Pour d’autres, l’inconnu provoque en eux un état de détresse. À l’ère des machines intelligentes et de l’amélioration rapide de l’intelligence artificielle, ils se demandent quels emplois (et combien d’entre eux) resteront. Certains envisagent notre monde en mutation comme une sorte de friche technologique hyperconnectée où leur lien aux autres – et incidemment à eux-mêmes – est en voie de se perdre.

Nous nous efforçons tous de suivre le monde que nous avons créé et que nous continuons à créer. Ce monde a maintenant des options illimitées où tout se trouve sur demande. Nous sommes aux prises avec l’impression que le temps presse et que nous avons manqué des occasions. Au milieu de ces pressions, nous devons développer de nouveaux moyens de composer avec la situation, de s’adapter et de diriger.

Bien que notre monde évolue rapidement, nos besoins humains fondamentaux demeurent les mêmes. Pour mieux faire face aux pressions et au stress liés au contexte commercial d’aujourd’hui, de nombreux cadres s’efforcent de gérer leur vie de façon holistique en mettant l’accent sur leur bien-être physique et mental, sur leur perfectionnement professionnel, sur le bénévolat, le travail communautaire, etc. Ils ne tournent pas le dos à la technologie. Ils adoptent plutôt entre autres les téléphones intelligents, les médias sociaux et les vidéoconférences. Ils cherchent cependant également plus d’équilibre dans leur vie. Certains se tournent vers des disciplines anciennes telles que la méditation, l’état de pleine conscience, le yoga, etc. Aujourd’hui, l’industrie du mieux-être dans le milieu de travail vaut plus de 40 milliards de dollars américains aux États-Unis. (Voir Unlocking Human Potential: Proactive Practices for Individual Elasticity) Pour les cadres, la pratique de ces disciplines peut devenir source de créativité, de calme, de réflexion et de résilience face aux défis d’un avenir turbulent et incertain. En retour, cela peut conduire à une augmentation de la productivité, à l’amélioration du rendement et à un meilleur moral au sein du personnel.

L’International Coaching Federation définit le coaching comme l’établissement d’un partenariat avec les clients, partenariat fondé sur un processus créatif voué à susciter la réflexion et visant à inspirer les clients à optimiser leur potentiel personnel et professionnel. Notre travail avec les cadres a montré que le coaching, à un niveau profond, est un moyen très efficace de développer et de soutenir le leadership. Un coaching profond se concentre sur la prise de conscience des besoins intellectuels, émotionnels, physiques et spirituels, sans empiéter sur le domaine de la psychothérapie. Notre approche aide les cadres à développer et à maintenir l’équilibre entre les changements exponentiels dans leur vie quotidienne et leurs propres besoins humains. Un coaching profond aide les dirigeants à développer leur savoir et leur esprit de décision afin de réussir à gérer les défis imprévisibles et incessants. Ceux-ci abandonnent les approches précédentes inefficaces, et ils s’engagent à apprendre de nouvelles compétences et connaissances qui s’avèrent urgentes aujourd’hui et pour l’avenir. Les dirigeants qui connaissent un grand succès se concentrent sur la recherche et l’atteinte d’un objectif et d’un but plus nobles au-delà d’eux-mêmes et de leurs organisations. Ainsi, en se transformant, ils peuvent réussir à transformer leurs organisations.

Chacun de nos clients est unique et chaque client a des besoins qui lui sont propres. La même solution ne convient naturellement pas forcément à tous. Avant de commencer un coaching profond avec un nouveau client, nous suivons un programme de préparation rigoureux. Ceci sera le sujet de mon prochain article.




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L’éternelle question : l’entreprise peut-elle avoir une âme?

Un de mes clients en coaching me demandait récemment si une entreprise pouvait avoir une âme. Cette question est omniprésente dans le milieu des affaires hautement compétitif dans lequel nous vivons, comme le prouve une recherche Google avec ses 100 millions de résultats et plus.

En m’appuyant sur mon expérience auprès des cadres et sur une analyse des études les plus pointues en matière de leadership et de gouvernance, j’ai identifié les caractéristiques suivantes chez les entreprises qui possèdent une âme. Par « âme », j’entends une raison d’être plus vaste et plus noble que la simple atteinte de résultats trimestriels supérieurs.

Responsabilité sociale : Il va de soi que les profits sont l’un des moteurs les plus importants du monde des affaires, mais ils ne peuvent être l’unique but à atteindre. Les profits n’ont pas tous la même valeur. Il est important de considérer la manière dont ils sont générés. Des entreprises telles qu’Amazon, Twitter et Facebook ont par exemple adopté des politiques pour éviter que des paroles haineuses ne soient associées aux produits et aux services qu’on retrouve sur leur plateforme. Les entreprises qui ont une raison d’être plus noble sont conscientes que les profits qui impliquent un objectif social créent un cycle de prospérité positif entre une entreprise et la société. Ces organisations favorisent l’interdépendance et la synergie au sein de leurs parties prenantes : les actionnaires, les employés, les fournisseurs, les clients, la société et l’environnement. Des entreprises comme Tata, Unilever et Google croient que leur organisation est plus grande que la somme de ses parties. Les cadres et les entreprises qu’ils dirigent accordent de plus en plus de place à la responsabilité sociale. Et la recherche démontre la présence d’une corrélation positive entre ce type de culture organisationnelle et la rentabilité.

Responsabilité environnementale : Les entreprises tournées vers l’avenir comprennent que le rythme auquel nous utilisons nos ressources naturelles n’est pas viable. Selon elles, cette situation pose une menace sérieuse pour l’humanité. Elles reconnaissent également les perspectives bien réelles du développement durable en élaborant des solutions technologiques convaincantes et innovatrices qui diminuent la perte des écosystèmes. Certaines d’entre elles, notamment Intel, Ericsson et Ecolab, proposent une valeur à long terme durable à leurs actionnaires et à toutes leurs parties prenantes en dissociant la consommation de ressources de la croissance. Les entreprises tournées vers l’avenir comme celles-ci saisissent l’occasion de réinventer une économie plus durable et plus verte pour les générations à venir. Cet objectif est d’ailleurs déjà atteint pour celles qui sont les plus engagées dans cette voie.

Impératif humain : Le slogan de Dofasco (maintenant une filiale d’ArcelorMittal), un des sidérurgistes les plus anciens et les plus efficaces au Canada, est : « Notre fort, c'est l’acier. Notre force, nos employés. » La recherche confirme cet adage en démontrant le lien entre une gestion supérieure des ressources humaines et un rendement organisationnel supérieur. Les entreprises prospères telles Starbucks et Southwest Airlines investissent temps et argent pour recruter les meilleurs talents et déploient des ressources considérables pour les retenir. Elles embauchent des employés qui non seulement possèdent les compétences recherchées, mais qui partagent aussi la mission, les valeurs et la culture de leur entreprise. Elles accordent une grande importance au perfectionnement, à l’autonomisation et à l’engagement des employés. Elles encouragent le travail d’équipe et une culture d’équipe caractérisée par le partage et la collaboration. Une bonne équipe produit en effet toujours de meilleurs résultats que des personnes qui travaillent seules. Leurs programmes incitatifs sont axés sur le travail réalisé en équipe et leurs politiques de rémunération sont équitables et transparentes. Les entreprises tournées vers l’avenir proposent un travail authentique qui met leurs employés au défi et les incite à apprendre et à se développer.

Autorité morale : Les entreprises qui sont investies d’une mission plus noble ont une autorité morale. Leurs parties prenantes (actionnaires, employés, clients, fournisseurs, etc.) veulent savoir qu’elles sont honnêtes et fiables et que leurs valeurs correspondent à celles qu’elles prônent. Elles ne veulent pas qu’on les manipule. Les dirigeants qui réussissent le mieux cherchent à s’adapter aux valeurs de leurs parties prenantes de manière à créer des cultures organisationnelles qui génèrent des changements durables et permettent d’atteindre les résultats souhaités. Les parties prenantes accordent aussi une très grande valeur à la protection de la vie privée. La confiance est la pierre angulaire. On l’obtient à force de transparence, d’intégrité et de respect.

Les cadres qui gèrent avec succès la volatilité et la complexité de l’économie mondiale ont un profond sentiment d’authenticité. Ils se dévouent à une réalité plus grande qu’eux-mêmes et que les entreprises qu’ils dirigent. Ils créent une culture organisationnelle axée sur l’atteinte de résultats pratiques, concrets, durables et transformateurs à long terme. L’Institut Bonar se dévoue à épauler les entreprises qui souhaitent découvrir et faire grandir leur mission plus noble, leur âme…




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Durabilité économique et environnement

Voici le cinquième article d’une série sur la création de valeur des parties prenantes en période de volatilité. Cet article porte sur les menaces et les occasions que l’environnement présente en matière de durabilité économique.

La menace : L’innovation, la technologie et la conservation des ressources présentent des questions essentielles de durabilité en ce qui a trait à la performance des entreprises au 21e siècle. L’économie est de plus en plus éloignée de la nature et des processus naturels. Nos ressources naturelles sont consommées à un rythme insoutenable. Les effets du changement climatique sur les vies et les propriétés sont dévastateurs. De nombreux indicateurs suggèrent que nous vivons une « perte de diversité naturelle, la modification et l’expansion des vecteurs de maladies et la propagation d’un modèle de croissance et de consommation non durable » à travers le monde. (P.G. Brown et P. Timmerman, Ecological Economics for the Anthropocene, Columbia University Press, 2015). Les tensions entre les gagnants et les perdants économiques s’aggravent. Malgré les progrès enregistrés au cours des dernières décennies, près d’un milliard de personnes vivent encore dans la pauvreté. (Banque mondiale, 2015) Les mécontentements sociaux et politiques se manifestent dans de nombreux pays. Si nous n'augmentons pas la productivité alimentaire, le monde ne pourra peut-être plus se nourrir d’ici 2050. Les écosystèmes de la planète ne peuvent survivre à une croissance inexorable de la production et de la consommation économiques. (A. Korngold, “Board Governance for a Better World”, The Hand Book of Corporate Governance, Wiley, 2016)

Le point : Plusieurs entreprises ainsi que leurs conseils d’administration reconnaissent qu’une gestion responsable de l’environnement est essentielle pour la durabilité des entreprises à long terme et que les besoins de développement d’aujourd’hui ne doivent pas compromettre ceux des générations futures. Ces entreprises surveillent soigneusement leur capacité de fonctionner de façon rentable au fil du temps en tenant compte de l’évolution des conditions économiques, sociales et environnementales. Ces conditions ont une incidence sur leurs opérations, et elles affectent leurs activités liées à la création de valeur ainsi que leur durabilité. Beaucoup d’entreprises font état maintenant de leur performance sur ces questions afin que les actionnaires (et les autres parties prenantes) puissent déterminer où la valeur est créée au sein de l’organisation. Par exemple, comment l’entreprise utilise-t-elle les ressources non renouvelables et quel est leur impact sur l’environnement? Et comment l’entreprise intègre-t-elle les facteurs environnementaux et sociaux dans son processus de création de valeur en matière d’innovation, de conception et d’élimination des produits? (D.Y. Park, “The Board’s Role in Sustainability Governance”, The Hand Book of Corporate Governance, Wiley, 2016)

L’occasion : Plusieurs entreprises reconnaissent qu’elles peuvent créer une valeur durable à long terme en dissociant l’utilisation des ressources de la croissance. Certaines, comme Intel, développent des solutions innovantes et convaincantes pour économiser l’énergie afin de réduire les effets les plus graves du changement climatique, et elles les vendent ensuite à d’autres entreprises. Ericsson développe et commercialise des technologies de ville intelligente vouées à la réduction des émissions de carbone. Ceci est particulièrement important puisqu’on s’attend à ce que 70 % de la population mondiale vive en ville d’ici 2050. Ecolab est un leader mondial dans les technologies et les services d’eau, d’hygiène et d’énergie. L’entreprise aide de grandes sociétés dans plus de 40 industries à « fonctionner plus efficacement, à étendre leurs activités de façon responsable dans les régions à ressources limitées et à s'adapter aux nouvelles conditions et aux attentes ». (Korngold, “Board Governance for a Better World”)

Les sociétés écologiquement et socialement responsables comprennent la gravité de la menace que pose l’épuisement irrémédiable de nos ressources naturelles. Elles reconnaissent aussi les perspectives très réelles de croissance durable qu’offre le développement de solutions innovatrices et technologiquement convaincantes dédiées à réduire la perte des écosystèmes. Ces entreprises s’assurent de la création de valeur à long terme pour leurs actionnaires et pour l’ensemble de leurs parties prenantes. L’innovation, la technologie, la responsabilité sociale et l’environnement sont les piliers de la durabilité économique au 21e siècle. Les entreprises qui réussissent comprennent que la menace de l’environnement est grave, mais elles y voient l’occasion de réinventer une économie plus verte et plus durable pour les générations à venir. Les entreprises les plus tournées vers l’avenir le font déjà. Pour elles, l’environnement est une partie prenante majeure aussi importante, voire plus importante, que les autres...




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Considérer les clients comme une partie prenante : un projet complexe

Voici le quatrième d’une série sur la création de valeur des parties prenantes.

Considérer les clients comme une partie prenante semble évident. Une entreprise ne peut simplement pas exister sans clients. Le but de toute entreprise est axé sur la création de valeur pour la clientèle. Oublier que les clients sont ceux qui décident ultimement de ce qu’ils achètent peut être fatal. La prémisse que la clientèle est une partie prenante est cependant plus complexe. Où les intérêts d’une entreprise se croisent-ils avec ceux de ses clients? Les conseils d’administration et la direction se concentrent sur la performance financière, le cours des actions et le maintien d’objectifs de croissance durables et rentables. Les clients veulent que les produits et les services répondent à leurs normes, attentes et besoins à un prix qu’ils sont prêts à payer. De plus, un nombre croissant de décisions d’achat sont tributaires de l’harmonie entre les valeurs d’une entreprise et les leurs (ex. : le café équitable, la révolution verte, etc.). L’enjeu consiste à veiller à ce que les besoins et les désirs de l’entreprise et de ses clients soient satisfaits simultanément.

Les sociétés tournées vers l’avenir, comme Apple et Southwest Airlines, élaborent des stratégies pour satisfaire et répondre aux besoins, aux intérêts et aux comportements de leurs clients et de leurs actionnaires. La confiance est la pierre angulaire. Lorsque les clients font confiance à une entreprise, ils lui donnent implicitement la permission de les influencer. Les clients veulent savoir que les entreprises avec lesquelles ils font affaire sont honnêtes et fiables. Les entreprises ont établi une relation de confiance avec les clients en interagissant avec authenticité, transparence, intégrité et respect. La prévalence des technologies sociales et mobiles a changé les liens traditionnels qui ont établi la confiance entre les entreprises et leurs clients. Ces technologies sont un accélérateur et un amplificateur.

Les consommateurs actuels ont plus de pouvoir que jamais. Ils sont mieux informés qu’il y a quelques années seulement. Aux yeux de plusieurs, la confiance signifie le respect de la vie privée. « Soixante-douze pour cent des Américains sont réticents à partager de l’information avec les entreprises simplement parce qu’ils veulent protéger [leur] vie privée » (J. Gin, “A New Paradigm for Building Customer Trust”, Entrepreneur, 27 juin 2016). Ceci s’accentue lorsque les sociétés mondiales, comme Amazon, Google et Facebook, ont peu ou pas d’interaction directe avec les clients. Il est aussi à noter que les clients en magasin tiennent également à protéger leurs renseignements personnels. (Voir C. Esmark, “Your In-store Customers Want More Privacy”, HBR, 28 décembre 2016.) Les entreprises qui réussissent ne manipulent pas leurs clients. Ils demandent seulement les renseignements personnels nécessaires pour réaliser la transaction, et ils renoncent aux possibilités de commercialisation à court terme qu’offre la collecte de données supplémentaires. Le respect de la vie privée est un différenciateur de marque important pour les entreprises qui se livrent concurrence pour recruter des clients souvent méfiants. (Voir J. Hinz, “The Power of Customer Trust in Brand Marketing”, marketingland.com, 29 octobre 2015.)

Les marques les plus performantes, telles que Starbucks et Disney, veillent à ce que leurs clients soient satisfaits à tous les points d’interaction avec l’entreprise. Ils créent des environnements que les clients apprécient. Ils éliminent les pratiques et les personnes qui nuisent à l’expérience optimale du client. Ils favorisent l’autonomisation de leurs employés, et ils encouragent la créativité et l’innovation pour répondre aux désirs et aux préoccupations des clients. (Voir mon article du 5 décembre 2016 : « Arguments pour considérer les employés comme partie prenante ».) Un détaillant bien connu a eu pendant de nombreuses années cette règle simple pour ses employés :

Règle n° 1 : Faites preuve de jugement dans toutes les situations. Il n’y aura pas de règles supplémentaires.

Ces entreprises reconnaissent que l’acquisition d’un nouveau client coûte jusqu’à sept fois plus que de conserver une valeur existante (voir “10 Reasons Why Customer Satisfaction Is Still a Crucial Business Metric”, 16 juillet 2016, par Infinit Contact). En résumé, un excellent service à la clientèle mène à la fidélisation des clients, ce qui contribue à la viabilité et à la réussite à long terme.

Les entreprises les plus prospères considèrent leur clientèle comme une partie prenante précieuse. Elles élaborent et mettent en œuvre des stratégies qui tiennent compte et tirent parti des intérêts de chacune de leurs parties prenantes de façon synergique.




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Arguments pour considérer les employés comme partie prenante

Cet article est le troisième d’une série sur la création de valeur des parties prenantes en période volatile.

Comme les médias traditionnels et sociaux le réitèrent infailliblement, nous vivons en période de turbulences potentiellement dangereuses. Les sphères traditionnelles du pouvoir politique et économique sont en mutation rapide. Les valeurs établies sont ébranlées. Les certitudes d’autrefois sont en train de disparaître. Les gestionnaires et les employés sont de plus en plus stressés et démotivés.

L’écart économique entre les gagnants et les perdants se creuse. Certaines données suggèrent que les mesures d’inégalité des richesses sont les plus élevées jamais enregistrées. Cela peut conduire à une agitation sociale et politique dans de nombreuses économies avancées. (Voir mon article du 24 octobre 2016, La création de valeur en période de volatilité: le bien-fondé des entreprises éthiques et socialement responsables.)

Les gouvernements n’ont remporté qu’un succès limité dans la lutte contre ces tensions dangereuses. À l’inverse, grâce à leurs vastes ressources, leurs empreintes mondiales et leur orientation commerciale, les multinationales sont bien placées pour remédier à celles-ci. Alors que les entreprises dépendent de la rentabilité pour leur existence, les sociétés reconnaissent de plus en plus que les intérêts de chaque partie prenante – actionnaires, employés, fournisseurs, clients, l’ensemble de la collectivité et l’environnement – complètent les autres de façon synergique et qu’ils conduisent à la création d’une valeur encore plus grande et durable. Pour plusieurs, cela commence avec leurs employés.

Les chefs d'entreprise répètent souvent « Nos employés sont notre plus grand atout! » Comme le souligne avec éloquence le slogan de Dofasco (une filiale d’ArcelorMittal), l’un des sidérurgistes les plus anciens et les plus efficaces au Canada, "Notre fort, c'est l’acier. Notre force, nos employés." (Our Product is Steel. Our Strength is People.). La recherche confirme cet adage en montrant le lien entre une gestion supérieure des ressources humaines et un rendement organisationnel supérieur. « En plus de la propriété intellectuelle et du savoir qu’ils créent, le capital humain est devenu l’actif immatériel le plus important que la plupart des sociétés possèdent. » (Jay A. Conger et Edward E. Lawler III. “Human Resource Management: The Role of Boards”, The Handbook of Board Governance, Wiley, 2016, p. 501)

Les entreprises qui réussissent embauchent les meilleurs talents et consacrent des ressources considérables pour les conserver et les garder mobilisées. Ils investissent le temps et les efforts nécessaires pour embaucher des candidats qui possèdent non seulement toutes les compétences requises (voir mon article du 12 novembre 2015, Les grands dirigeants : l’impératif des compétences), mais qui partagent également leurs objectifs commerciaux, leurs valeurs et leur culture. Ils soulignent l’autonomisation et la mobilisation des employés. Ces entreprises – comme Starbucks, Southwest Airlines et The Container Store – sont tournées sur l’avenir. Elles ont adopté une vision à long terme. Elles investissent dans une main-d’œuvre mieux formée et plus axée sur le service. Elles favorisent le travail d’équipe et une culture d’équipe caractérisée par le partage et la collaboration. Une bonne équipe produit toujours de meilleurs résultats que les personnes qui travaillent seules. Les programmes incitatifs sont souvent axés sur le travail réalisé en équipe. Les politiques de rémunération sont transparentes, équitables et généreuses; les cadres supérieurs ne gagnent pas plus que le salaire moyen de tous les employés de façon disproportionnée. Certains fournissent à leurs employés une part de leurs bénéfices (partage des profits ou des capitaux). Les entreprises tournées vers l’avenir créent des milieux de travail qui mettent leurs employés au défi et qui les encouragent à apprendre et à grandir.

Les avantages découlant d’avoir des employés mobilisés et collaboratifs en tant que partie prenante à part entière sont évidents. V. Kumar et Anita Pansari citent les statistiques suivantes dans leur article Measuring the Benefits of Employee Engagement (MIT Sloan Management Review, 16 juin 2015). Les entreprises dont les employés sont davantage mobilisés :

  • obtiennent un rendement de plus de 20 % supérieur à celles où les employés sont démotivés;
  • obtiennent des profits de 10 % à 15 % plus élevés comparativement aux profits de 0 % à 1 % des entreprises ayant des employés démotivés;
  • sont 87 % moins susceptibles à ce que les employés quittent l’organisation.

Nous sommes au milieu d’une transition historique où de nombreuses entreprises commencent à reconnaître que la meilleure façon de créer de la valeur à long terme est d’intégrer les intérêts de ses multiples parties prenantes dans une stratégie unique. Les dirigeants d’entreprise qui connaissent un grand succès voient au-delà du seul impératif des bénéfices trimestriels. Les entreprises tournées vers l’avenir comprennent que leur durabilité dépend de leur capacité à comprendre et à répondre aux besoins de toutes les parties prenantes, en commençant par leurs employés. Celles qui réussissent le mieux (comme Tata, Google et Costco) le font déjà d’ailleurs...




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La création de valeur en période volatile : le bien-fondé des sociétés éthiques et socialement responsables

Cet article est le second d’une série sur la création de valeur pour les parties prenantes.

Les grandes multinationales cotées en bourse sont considérées par certains comme les véritables centres de pouvoir de l’économie mondiale au 21e siècle, où la technologie et l’innovation font partie intégrante du succès (voir James McRichie, The Individuals Role in Driving Corporate Governance, The Hand Book of Corporate Governance, Wiley, 2016). Si cela est vrai, il s’agit là d’un défi et d’une opportunité de créer de la valeur à long terme pour les actionnaires.

Le problème est que ces sociétés sont si couramment négociées en bourse et qu’elles disposent de si vastes ressources et de si grandes empreintes mondiales qu’elles risquent de faire preuve davantage d’imputabilité envers la direction qu’envers les actionnaires. Selon Robert A.G. Monks, un activiste actionnaire et conseiller en gouvernance d’entreprise, le droit ultime des actionnaires de contrôler les sociétés est « au mieux ambitieux ». À son avis, les sociétés d’aujourd'hui sont « détenues par un si grand nombre et elles sont si couramment négociées qu’elles n’ont pas de propriétaires » (tels que définis par la SEC comme étant égaux ou supérieures à 10 %). Dans de tels scénarios, le contrôle est effectivement séparé de l’actionnariat (“The Happy Myth, Sad Reality: Capitalism without Owners Will Fail”, The Hand Book of Corporate Governance). Les directeurs des entreprises pourraient ainsi se retrouver à trop se concentrer sur les résultats trimestriels au détriment des considérations de bien public et de viabilité des entreprises à long terme.

Les grandes multinationales, ainsi que les grandes entreprises privées, se dirigent naturellement vers les pays offrant les meilleures mesures incitatives et les taux d’imposition des sociétés les plus bas. Au fil du temps, cela pourrait exacerber les tensions entre les gagnants et les perdants sur le plan économique. Certaines données indiquent que les mesures d’inégalité de la richesse sont maintenant les plus importantes jamais enregistrées. (Jill Treanor, “Richest 1 Percent Own Nearly Half of Global Wealth, Says Report”, The Guardian, 14 octobre 2014.) Cela conduit à une agitation sociale et politique au sein de nombreuses économies avancées.

En revanche, le pouvoir même des sociétés multinationales – leurs vastes ressources, leur empreinte mondiale et leur orientation commerciale – les positionne particulièrement bien pour atténuer ces tensions dangereuses. Grâce à l’accès à de nouveaux marchés et au développement de la main-d’œuvre, ainsi qu’à l'innovation et à la distribution de produits, ces entreprises font progresser les emplois et elles réduisent la pauvreté. L'objectif d’Unilever, par exemple, est de favoriser le développement durable en améliorant les moyens de subsistance de millions de personnes au fil de l’expansion de l’entreprise. (Voir le rapport annuel de 2014 d’Unilever.)

Les sociétés sont de plus en plus tenues responsables aux yeux de leurs parties prenantes – soit les actionnaires, les employés, les fournisseurs, les clients, la communauté et l’environnement. Bien que l’existence des entreprises dépende de leur rentabilité, les conseils d’administration prévoyants reconnaissent que cela n’est pas suffisant en soi (voir mon article du 6 septembre 2016, Création de valeur des PDG et des parties prenantes). Les conseils d’administration qui connaissent le plus de succès sont composés d’administrateurs reflétant une pluralité d’expérience, d’expertise, d’âge et de sexe. Ils comprennent que les questions environnementales et sociales de nature « non financière » comportent des risques qui peuvent affecter le capital des entreprises et la création de valeur à long terme pour les actionnaires. Ils réalisent que les effets dévastateurs créés par la fréquence et l’intensité croissantes des catastrophes naturelles dues au changement climatique, à la pénurie de nourriture, d’eau et de médicaments, ainsi qu’à la pauvreté sont des menaces mondiales et existentielles.

Les conseils d’administration tournés vers l’avenir se concentrent sur la création d’une valeur durable pour l’ensemble de leurs parties prenantes. Ils reconnaissent que les intérêts des parties prenantes travaillent en synergie, et que cela mène à la création d’une valeur encore plus grande et durable. Ces entreprises codifient et déclarent publiquement leurs engagements envers les pratiques commerciales éthiques, socialement responsables et durables. Un certain nombre d’entre elles font état de leur rendement dans les secteurs financiers, sociaux et environnementaux. Il existe un lien évident entre une telle culture d’entreprise et la rentabilité. La recherche indique que le rendement des cours boursiers des entreprises est influencé positivement par des pratiques de durabilité clairement énoncées. (Voir Alice Korngold, “Board Governance for a Better World”, The Hand Book of Corporate Governance.)

Réussir à résoudre les problèmes très complexes et volatiles auxquels les entreprises sont confrontées repose sur l’excellence des PDG et sur les conseils d’administration qui les ont embauchés et qui leur assurent une surveillance constante, une orientation stratégique sur la création de valeur à long terme, ainsi que du soutien.




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Création de valeur des PDG et des parties prenantes

L’objectif principal des PDG est de laisser un héritage important qui transcende à la fois ce qu’ils sont et les organisations qu’ils dirigent. Leur ambition est d’accomplir quelque chose d’extraordinaire. Ce qui est légué aujourd’hui diffère cependant de l’héritage d’autrefois. Nous sommes au cœur d’une transition historique où les anciens paradigmes laissent place à de tout nouveaux défis ainsi qu’à des perspectives innovatrices.

À partir de notre expérience auprès des gestionnaires hautement compétents et de l’analyse des études les plus pointues en matière de leadership, nous avons établi que les PDG qui réussissent le mieux sont ceux qui font preuve d’authenticité. Ils créent des organisations stimulantes qui réussissent et qui fonctionnent bien tant au point de vue financier que des ressources humaines. Alors que les entreprises dépendent de profits durables pour assurer leur existence, ces dirigeants reconnaissent qu’ils ne peuvent compter que sur cela et ne penser qu’en ces termes. Tous les profits n’ont pas la même valeur. Il est important de considérer la manière dont ils sont générés. David Gregory Roberts, auteur, héroïnomane repenti et « bandit gentilhomme » avoué, l’a bien dit : « Si nous n’accordons pas d’importance à la manière dont nous le gagnons, l’argent n’a aucune valeur. Si nous sommes incapables d’en faire bon usage pour améliorer la vie de nos familles et des êtres qui nous sont chers, l’argent n’a aucun but. » (Shantaram, 2004) Pour les PDG soucieux d’authenticité, le leadership inclut une responsabilité sociale.

Comme Michael Porter et Mark Kramer l’ont mentionné, « la création de profits impliquant une responsabilité sociale représente une forme plus évoluée de capitalisme, un capitalisme qui crée un cycle favorisant la prospérité des entreprises et de la communauté. » (« Creating Shared Value : How to Reinvent Capitalism – and Unleash a Wave of Innovation and Growth », HBR, janvier-février 2011) Les PDG les plus inspirants contribuent de manière positive à la société par l’entremise de leurs organisations. Ces dirigeants sont conscients de leur potentiel, optimistes, tenaces et résilients. Leur message est empreint d’espoir, de respect et de compassion. Comme un PDG et mentor chevronné m’a déjà confié, « Si vous traitez les parties prenantes comme des enfants, elles se comporteront comme tel. Mais si vous les traitez comme des adultes, avec respect et confiance, elles se comporteront comme des individus matures et responsables. »

Les PDG qui réussissent le mieux comprennent l’utilité, les valeurs et la culture de leurs organisations. Ils reconnaissent que faire des affaires consiste à créer une valeur durable pour toutes leurs parties prenantes : actionnaires, membres de l’équipe, vendeurs, clients, société et environnement. Celles-ci sont toutes liées, interconnectées. Cette interconnexion crée une communauté harmonieuse et dynamique où chacune est en synergie avec les autres et entraîne la création d’une valeur encore plus grande, incluant des profits plus élevés.

Ah, mais on juge d’un arbre par ses fruits. Les entreprises sont gagnantes sur le marché. Des entreprises réputées telles que « Southwest Airlines, Google, Costco, UPS, POSCO, Tata, The Container Store, Amazon.com, Whole Foods Market, Nordstrom, Patagonia, Trader Joe’s, Panera et Bright Horizons ont toutes fait la preuve que cette façon de faire des affaires est un gage de succès à long terme à plusieurs niveaux. » (John Mackay et Raj Sisodia, Conscious Capitalism, 2013)

Le leadership authentique n’est pas pour les cœurs sensibles. Il requiert une grande vision, du courage et de la détermination. Cependant, les gains sont aussi réels que satisfaisants. Au service des valeurs de leurs parties prenantes, les PDG qui font preuve d’authenticité choisissent de se dévouer au lieu de privilégier leurs intérêts personnels à court terme. Ils favorisent la synergie et l’interdépendance de chacune d’entre elles. Ils motivent toutes les parties prenantes à participer à la construction d’une entreprise plus grande que ses composantes individuelles. Voilà l’héritage qu’ils laissent derrière eux. En favorisant la création d’une communauté harmonieuse et dynamique pour leurs parties prenantes, les PDG soucieux d’authenticité créent quelque chose d’extraordinaire.

Dans les articles suivants, nous étudierons le rôle des PDG au service de chacune de leurs parties prenantes, en commençant par les actionnaires.




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Complexité, volatilité, authenticité et leadership

À l’Institut Bonar, nous travaillons avec des dirigeants qui doivent composer avec des contraintes découlant de problèmes de plus en plus complexes qui sont la conséquence d’une économie mondiale aussi volatile qu’imprévisible. Un exemple récent de cette réalité a été la réaction radicale et immédiate aux résultats du « Brexit ». Auparavant, les problèmes étaient généralement plus simples et pouvaient être résolus plus rapidement et efficacement. Aujourd’hui, les gestionnaires font face à des problèmes pour lesquels il n’y a pas de solution unique. Comment, par exemple, réagir à l’ultimatum lancé par un client important qui réclame un produit plus personnalisé (et plus cher) allant de pair avec une réduction importante du prix? Ou encore, comment concilier les profits croissants des actionnaires avec une augmentation du salaire des employés? Selon David Dotlich, Peter Cairo et Cade Cowan, ces problèmes constituent des formes de paradoxes : ce sont des problèmes « compliqués parce qu’ils ne relèvent pas d’un seul ensemble de forces contradictoires, mais de plusieurs » (The Unfinished Leader, p. xi, 2014). À l’Institut Bonar, notre objectif est de soutenir les dirigeants dans la gestion efficace de ces problématiques en les aidant à accepter leur complexité et leur ambiguïté intrinsèques, ainsi qu’en mettant au point des stratégies qui leur permettront d’aller de l’avant et de progresser.

Même si la capacité à résoudre des problèmes et la flexibilité demeurent des aptitudes fondamentales pour un dirigeant compétent, d’autres compétences sont nécessaires. Steven Stein et Howard Book identifient dans TheEQEdge (p. 269-271, 2011), quatre caractéristiques essentielles aux dirigeants qui réussissent le mieux :

1.     Être centré, conscient de soi-même, franc et capable de gérer son stress

2.     Intervenir, avoir l’esprit de décision et assurer le suivi des décisions importantes

3.   Avoir un style de gestion fondé sur la participation, posséder d’excellentes habiletés d’écoute et de communication, savoir gagner la confiance et le cœur des gens, assumer la responsabilité de ses erreurs et être investi d’un sens aigu de responsabilité sociale

4.     Être résolu, ferme, résilient et optimiste

La responsabilité sociale devient de plus en plus importante pour les cadres et les entreprises qu’ils dirigent.

Selon notre expérience auprès des gestionnaires, c’est un profond sentiment d’authenticité combiné à une volonté de se dévouer à un idéal plus grand qu’eux-mêmes qui permet de réunir toutes les composantes d’un leadership efficace. Leur engagement inébranlable mène à des résultats pratiques concrets et transformateurs. Pour un dirigeant, « la responsabilité la plus importante est de se mettre au service des objectifs d’une entreprise. » (Nick Craig et Scott Snook, From Purpose to Impact. HBR, mai 2014). Des entreprises prospères telles que Johnson & Johnson, la Banque Royale du Canada et Whole Foods identifient et comprennent les motifs pour lesquels elles font des affaires. C’est leur raison d’être, leur mission plus noble. Celle-ci transcende l’impératif d’obtenir des résultats trimestriels supérieurs. Bien sûr, les profits sont l’un des moteurs les plus importants du monde des affaires. Cependant, ils ne peuvent être l’unique but à atteindre. La mission plus noble d’une entreprise guide les décisions principales allant de la gouvernance et des structures des sociétés à la planification de la relève, en passant par les investissements et incluant le développement de produits. Ces sociétés alignent leurs objectifs les plus importants sur ceux de toutes leurs parties prenantes : actionnaires, employés, vendeurs, clients, de même que toute la communauté. Ils établissent des stratégies qui favorisent l’engagement des parties prenantes, tout en s’adaptant à leurs comportements, intérêts et besoins. Les dirigeants d’entreprise « ne doivent jamais délibérément permettre de mettre l’entreprise en péril pour le profit à court terme de l’un de ses actionnaires. » (John Mackey et Raj Sisodia, Conscious Capitalism, 2013, p. 305).

Nous sommes en plein cœur d’une transition historique en ce qui concerne la gestion des entreprises, car la communauté et l’environnement commencent à être davantage perçus comme des parties prenantes. À l’Institut Bonar, nous offrons des programmes taillés sur mesure pour soutenir les entreprises et leurs dirigeants afin qu’ils puissent développer les habiletés et les attitudes nécessaires pour devenir des agents de changement et des gestionnaires d’entreprise responsables de notre monde complexe, instable et incertain. C’est ce que font déjà les entreprises les plus prospères…




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