Complexité, volatilité, authenticité et leadership

À l’Institut Bonar, nous travaillons avec des dirigeants qui doivent composer avec des contraintes découlant de problèmes de plus en plus complexes qui sont la conséquence d’une économie mondiale aussi volatile qu’imprévisible. Un exemple récent de cette réalité a été la réaction radicale et immédiate aux résultats du « Brexit ». Auparavant, les problèmes étaient généralement plus simples et pouvaient être résolus plus rapidement et efficacement. Aujourd’hui, les gestionnaires font face à des problèmes pour lesquels il n’y a pas de solution unique. Comment, par exemple, réagir à l’ultimatum lancé par un client important qui réclame un produit plus personnalisé (et plus cher) allant de pair avec une réduction importante du prix? Ou encore, comment concilier les profits croissants des actionnaires avec une augmentation du salaire des employés? Selon David Dotlich, Peter Cairo et Cade Cowan, ces problèmes constituent des formes de paradoxes : ce sont des problèmes « compliqués parce qu’ils ne relèvent pas d’un seul ensemble de forces contradictoires, mais de plusieurs » (The Unfinished Leader, p. xi, 2014). À l’Institut Bonar, notre objectif est de soutenir les dirigeants dans la gestion efficace de ces problématiques en les aidant à accepter leur complexité et leur ambiguïté intrinsèques, ainsi qu’en mettant au point des stratégies qui leur permettront d’aller de l’avant et de progresser.

Même si la capacité à résoudre des problèmes et la flexibilité demeurent des aptitudes fondamentales pour un dirigeant compétent, d’autres compétences sont nécessaires. Steven Stein et Howard Book identifient dans TheEQEdge (p. 269-271, 2011), quatre caractéristiques essentielles aux dirigeants qui réussissent le mieux :

1.     Être centré, conscient de soi-même, franc et capable de gérer son stress

2.     Intervenir, avoir l’esprit de décision et assurer le suivi des décisions importantes

3.   Avoir un style de gestion fondé sur la participation, posséder d’excellentes habiletés d’écoute et de communication, savoir gagner la confiance et le cœur des gens, assumer la responsabilité de ses erreurs et être investi d’un sens aigu de responsabilité sociale

4.     Être résolu, ferme, résilient et optimiste

La responsabilité sociale devient de plus en plus importante pour les cadres et les entreprises qu’ils dirigent.

Selon notre expérience auprès des gestionnaires, c’est un profond sentiment d’authenticité combiné à une volonté de se dévouer à un idéal plus grand qu’eux-mêmes qui permet de réunir toutes les composantes d’un leadership efficace. Leur engagement inébranlable mène à des résultats pratiques concrets et transformateurs. Pour un dirigeant, « la responsabilité la plus importante est de se mettre au service des objectifs d’une entreprise. » (Nick Craig et Scott Snook, From Purpose to Impact. HBR, mai 2014). Des entreprises prospères telles que Johnson & Johnson, la Banque Royale du Canada et Whole Foods identifient et comprennent les motifs pour lesquels elles font des affaires. C’est leur raison d’être, leur mission plus noble. Celle-ci transcende l’impératif d’obtenir des résultats trimestriels supérieurs. Bien sûr, les profits sont l’un des moteurs les plus importants du monde des affaires. Cependant, ils ne peuvent être l’unique but à atteindre. La mission plus noble d’une entreprise guide les décisions principales allant de la gouvernance et des structures des sociétés à la planification de la relève, en passant par les investissements et incluant le développement de produits. Ces sociétés alignent leurs objectifs les plus importants sur ceux de toutes leurs parties prenantes : actionnaires, employés, vendeurs, clients, de même que toute la communauté. Ils établissent des stratégies qui favorisent l’engagement des parties prenantes, tout en s’adaptant à leurs comportements, intérêts et besoins. Les dirigeants d’entreprise « ne doivent jamais délibérément permettre de mettre l’entreprise en péril pour le profit à court terme de l’un de ses actionnaires. » (John Mackey et Raj Sisodia, Conscious Capitalism, 2013, p. 305).

Nous sommes en plein cœur d’une transition historique en ce qui concerne la gestion des entreprises, car la communauté et l’environnement commencent à être davantage perçus comme des parties prenantes. À l’Institut Bonar, nous offrons des programmes taillés sur mesure pour soutenir les entreprises et leurs dirigeants afin qu’ils puissent développer les habiletés et les attitudes nécessaires pour devenir des agents de changement et des gestionnaires d’entreprise responsables de notre monde complexe, instable et incertain. C’est ce que font déjà les entreprises les plus prospères…




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