La compassion sans merci? Vraiment?

Une « compassion sans merci » peut paraître un oxymoron, une contradiction, mais si nous l’imaginons comme une forme d’amour douée d’une fermeté adaptée au coaching pour cadres, cela prend tout son sens.

Le rôle d’un coach est de poser des questions essentielles et de fournir une rétroaction importante sous forme d’observations et d’évaluations. Ceci permet à la personne coachée d’identifier pourquoi elle évite de prendre des mesures, parfois transformatrices, qui seraient vouées à réussir. Mais, qu’est-ce qui retient donc notre dirigeante dans notre cas? Elle n’arrive pas souvent à se voir comme les autres la voient. Elle ne parvient pas non plus à détecter et à corriger ses erreurs parce qu’elle n’en est pas consciente.

La première phase du processus de coaching consistera ici à «dégeler» les perceptions qu’elle a d’elle-même, ainsi que celles qui l’habitent à l’égard de son leadership, de son style de gestion et de son effet sur les autres*. Selon les règles de l’art, le coach offrira à la dirigeante une rétroaction honnête à un moment opportun afin qu’elle puisse se voir comme les autres la voient et devenir ouverte, vulnérable et prête au travail de transformation à venir. Mais si notre personne coachée fait preuve d’aveuglement envers son état d’être actuel, entendre nos questions et intégrer notre rétroaction sera alors très difficile.

 Voilà où se croisent la compassion sans merci et la rétroaction pertinente. En tant que coach, nous sommes engagés dans la création d’une différence positive dans la vie de la personne coachée pour lui permettre de transformer ses obstacles en occasions. Pour ce faire, nous avons besoin de pénétrer son « aveuglement » et de lui permettre de voir le monde et de se voir comme ils le sont réellement. Tout en étant toujours professionnels et sensibles aux besoins de la dirigeante ou du dirigeant, nous devons poser des questions difficiles qui s’avèrent souvent douloureuses. Selon Robert Hargrove*, c’est en discutant de l’«indiscutable» que les coachs accomplis obtiennent les parcelles de vérité qui rendent notre rétroaction importante aux yeux de la personne coachée et qui mènent à des percées transformationnelles.

La deuxième phase consistera à intervenir dans le contexte, soit dans les vieux modèles qui freinent maintenant la dirigeante à devenir la gestionnaire qu’elle peut être et que son organisation a besoin qu’elle soit. Comment y parvenir? 1) En faisant la synthèse de la rétroaction que le coach a reçue de la dirigeante d’une perspective de 360 degrés. 2) En comprenant, en distinguant et en organisant les contextes existants (les modèles) qui façonnent sa réalité. 3) Et enfin, en identifiant et en organisant avec elle un nouveau contexte favorable, voire de nouveaux modèles, par exemple, en travaillant davantage en collaboration plutôt que seule.

La dernière phase du processus de transformation exigera ici que la dirigeante s’arrête, qu’elle cristallise et qu’elle intègre le nouveau contexte que le coach et elleont développé ensemble. Pour que cela soit vraiment efficace et durable, la gestionnaire a besoin ici d’imaginer, de visualiser et de sentir à quel point elle sera différente, qu’elle pensera différemment et qu’elle agira différemment à partir de ce moment. S’il n’y a pas d’engagement ferme de sa part de concrétiser ceci dans sa vie, le coach aura échoué et notre dirigeante et son organisation en souffriront.

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* Voir Robert Hargrove (2010, p. 95 et p. 315; 2000, p. 218-238)




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