Le mythe persistant de l’innovation commerciale

Un des thèmes dont nous parlons le plus souvent en affaires est que nous avons besoin d’innover pour être concurrentiels et viables. En explorant les meilleures réflexions sur l’innovation commerciale, nous avons découvert que l’innovation n’est pas une révolution. C’est plutôt une évolution et une exécution. C’est réussir en soi à appliquer des idées créatives au sein d’une organisation. C’est aussi mettre au défi le modèle d’affaires de l’entreprise. Les organisations qui réussissent ont invariablement établi des processus clairs autour de l’innovation.

Dans le monde des affaires, la distinction entre l’innovation, la création de valeur, l’extraction de valeur et l’exécution des opérations est souvent floue. Ceci a conduit à l’acceptation d’un certain nombre de mythes qui sembleraient relever du bon sens. Le plus durable d’entre eux est peut-être que l’idée révolutionnaire est la clé de l’innovation.

Cependant, c’est rarement le cas. Nous pouvons tous identifier des entreprises qui sont devenues des leaders du marché grâce à une idée transformationnelle révolutionnaire. Nous savons aussi que ces entreprises sont rares et fort peu nombreuses. En réalité, les modèles d’affaires établis de nombreuses organisations sont un peu moins qu’optimaux. Les dirigeants reconnaissent de plus en plus que les succès de leur entreprise à long terme reposent sur la capacité de mieux comprendre les tendances à venir et d’identifier leur impact sur l’exploitation et les stratégies existantes. Leur refrain est qu’innover est mieux que d’attendre. Les dirigeants n’arrivent pas à bouger assez vite pour trouver les solutions dont ils ont besoin dans un contexte économique mondial en constante mutation. Ils cherchent de nouvelles idées, de nouvelles méthodes et de nouvelles techniques. Ils créent de nouvelles expériences, de nouveaux projets pilotes et de nouveaux réseaux de collaboration. En somme, ils sont à la recherche d’idées fécondes qui mèneront à un changement transformationnel.

Ce type d’innovation crée un effet de rupture. Les innovations de rupture créent de nouveaux marchés ou remodèlent ceux qui existent déjà en fournissant des innovations relativement simples et pratiques à faible coût à un groupe de clients que l’industrie ignore. Du point de vue technologique, l’innovation de rupture est le plus souvent le domaine des petites entreprises qui sont nouvelles sur un marché. En règle générale, les entreprises établies éviteront les technologies et les produits de rupture qui font baisser les profits et qui, selon ce qu’ils redoutent, tuent le marché. Ceci ouvre la porte aux nouveaux arrivants qui offrent des produits plus simples et moins coûteux. Leur réussite mène enfin à un changement de paradigme dans le secteur du marché.

La technologie de rupture ne se produit pas du jour au lendemain. Elle est compliquée, et elle tend à ralentir. Les produits de rupture prennent souvent un certain nombre d’années avant de réaliser leur plein potentiel. Pendant ce temps, les entreprises doivent continuer à parfaire leurs nouveaux modèles d’affaires et à poursuivre leur innovation au-delà de leurs premiers produits.

L’innovation de rupture restructure ultimement l’essence même de ce qui existait auparavant. Elle reflète un changement dans la nature même d’un établissement, d’un concept, d’une méthode ou d’une technique. Le défi des gestionnaires repose sur le fait que même si un changement transformationnel est essentiel pour la nouvelle croissance, les organisations ne doivent pas négliger leurs offres de base. Les profits générés par les offres de base sont essentiels pour financer des initiatives conduisant à un changement transformationnel et une croissance durable. La clé est de mettre en place des processus qui peuvent simultanément équilibrer la rupture et l’attention à la base. Ce point est peut-être évident, mais on l’oublie souvent.

 




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