Le recadrage : la marque distinctive des grands dirigeants

Les défis auxquels les dirigeants d’entreprise sont aujourd’hui confrontés dépassent souvent leurs capacités cognitives. Les erreurs, les échecs et la confusion font partie du quotidien des organisations. Si certaines de ces difficultés ont peu d’importance, d’autres sont catastrophiques, comme la débâcle de Wall Street en 2008. Ces désastres surviennent parce que les cadres sont incapables d’anticiper clairement les enjeux émergents qui auront une incidence sur leur organisation. Ils ne connaissent pas assez bien la situation ou n’ont pas les compétences requises pour corriger le tir. Ils sont aux prises avec ce que Lee Bolman et Terrence Deal (2003) nomment le « fléau de l’ignorance ». Ils ne sont pas les dirigeants innovateurs que leur entreprise a désespérément besoin qu’ils incarnent (voir mon billet Les grands dirigeants : L’impératif des compétences (novembre 2015)).

Ces cadres baissent régulièrement les bras pour suivre des modèles mentaux enracinés au lieu de voir les vieux problèmes sous un nouveau jour ou de trouver des manières plus prometteuses de venir à bout de difficultés persistantes. Leur travail se concentre inévitablement sur ce qu’ils savent faire. Les communications au sein des organisations ne sont pas toujours franches et ouvertes et n’ont pas toujours lieu au moment opportun. Lorsque les défis deviennent des enjeux, et que les enjeux deviennent des problèmes, certains dirigeants ont parfois recours à un « habile camouflage » pour minimiser tout élément susceptible d’avoir des répercussions négatives sur de mauvais résultats trimestriels imprévus. L’ambiguïté est parfois délibérée, mais la plupart du temps, l’information et les processus sont si complexes et manquent tant de coordination qu’ils sont inintelligibles. Au bout du compte, c’est souvent l’irrationalité qui prévaut. Lorsque les entreprises battent de l’aile, une erreur de la direction est habituellement en cause. (Voir Charan et Useem, 2002.)

Ah bon… la réponse résiderait donc dans une meilleure direction. Les organisations bien dirigées fonctionneraient à merveille. En fait, c’est rarement le cas. Les cadres et les conseillers misent sur diverses approches pour améliorer leur organisation, de la méthode Six Sigma en passant par l’intelligence émotionnelle. Si ces approches sont intéressantes, elles peuvent facilement se transformer en dogmes et les empêcher d’entrevoir d’autres avenues. Il y a en effet toujours plus d’une façon de réagir à un problème ou un dilemme.

L’économie de plus en plus turbulente qui évolue rapidement fait en sorte que les organisations contemporaines doivent mieux apprendre et s’adapter plus vite, ne serait-ce que pour survivre. En adoptant plusieurs perspectives, il est plus facile de redéfinir les situations de façon à les rendre compréhensibles et gérables. Cette aptitude à recadrer est l’un des talents les plus puissants des dirigeants qui connaissent un grand succès et des coachs qui les épaulent. Il importe que les dirigeants trouvent de nouvelles façons d’entrevoir les choses. Ils doivent créer une vision cohérente et inspirante pour guider l’organisation. Ils doivent exposer et communiquer cette vision de telle sorte que l’ensemble des parties prenantes (employés, membres du conseil d’administration, fournisseurs, clients) apprenne à modifier leurs perspectives lorsque le besoin se fait sentir.

Lors de l’invention de son télescope, Galilée a découvert que chaque lentille qu’il ajoutait augmentait la précision de l’image du ciel. De la même façon, les dirigeants efficaces procèdent à des recadrages jusqu’à ce qu’ils comprennent bien la situation qui se présente à eux. Pour ce faire, ils s’appuient sur plus d’une perspective, sur plus d’un « cadre ». Bolman et Deal épousent le modèle à quatre cadres, qui englobe les composantes suivantes : le cadre structurel (l’architecture d’une organisation; ses objectifs, sa structure, sa technologie, ses rôles et ses relations), le cadre des ressources humaines (comprendre les gens et leurs relations), le cadre politique (mettre l’accent sur la puissance et la concurrence et mettre la main sur des ressources limitées) et le cadre symbolique (focaliser sur la confiance et la signification). Chaque cadre est puissant et cohérent. Une fois réunis, les cadres permettent de faire un « recadrage », de voir le défi ou l’enjeu de multiples perspectives.

La recherche démontre que la capacité à utiliser plusieurs cadres est associée à une plus grande efficacité chez les dirigeants. Lorsque ces derniers se retrouvent dans une impasse ou plus rien ne semble fonctionner, le recadrage est un outil très efficace dont les coachs se servent pour aider les gestionnaires à amorcer des changements importants, pratiques, efficaces et durables.




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