Les changements organisationnels : de l’ignorance au recadrage

Dans notre monde de plus en plus complexe et en mouvement, les entreprises occupent une place importante et prédominante. Les défis auxquels sont confrontés les dirigeants changent souvent trop vite par rapport à leurs capacités cognitives. En effet, Lee Bolman et Terrence Deal (Reframing Organizations, 2003) parlent de la « malédiction de l’ignorance » qui affecte de nombreux dirigeants. Ces cadres ont du mal à  « abandonner des modèles bien ancrés dans les mentalités plutôt que de voir d’anciens problèmes sous un nouveau jour ou de trouver des moyens plus efficaces pour travailler sur des défis pérennes ». Ils en font évidemment plus quand ils maîtrisent le sujet. Finalement, ce sont souvent les forces irrationnelles qui prennent le dessus, et souvent les entreprises qu’ils dirigent s’enfoncent à cause d’erreurs de gestion (voir Charan et Useem, 2002).

La clé, c’est une meilleure gestion. Les entreprises fonctionnent parfaitement si elles sont bien gérées. Il y a rarement une réponse facile à cette problématique. Les cadres et les parties prenantes s’appuient sur différentes approches allant de Six Sigma à l’intelligence émotionnelle pour améliorer la santé de leur entreprise. Mais ces approches peuvent facilement devenir un dogme, nous empêchant d’entrevoir d’autres possibilités. Il existe toujours plusieurs manières de résoudre un problème ou de gérer un dilemme.

Les dirigeants doivent trouver de nouvelles manières de voir les choses. Ils doivent se forger une vision cohérente et convaincante de ce qu’ils veulent pour leur entreprise. Ils doivent parvenir à mettre en valeur et à communiquer cette vision des choses, afin que toutes les parties prenantes (employés, membres du conseil d’administration, fournisseurs) puissent s’adapter en conséquence.

Lorsqu’il a fabriqué son premier télescope, Galilée a découvert que chaque lentille qu’il ajoutait contribuait à obtenir une image plus précise du ciel. De la même manière, les bons dirigeants procèdent à des recadrages jusqu’à ce qu’ils aient la situation bien en main. Ils y parviennent en combinant plusieurs points de vie, plusieurs « cadres ». Bolman et Deal (2003) ont adopté le modèle des quatre cadres, qui comprend des composantes structurelles, politiques et symboliques en plus d’une approche tournée vers les ressources humaines. Chacun des cadres est aussi percutant que cohérent. Combinés tous ensemble, ils permettent un « recadrage » afin de visualiser les défis ou les problèmes de plusieurs points de vue.

La recherche démontre que la capacité à utiliser plusieurs cadres est associée à une plus grande efficacité chez les dirigeants. Lorsque ces derniers se retrouvent dans une impasse ou plus rien ne semble fonctionner, le recadrage est un outil très efficace dont les coachs se servent pour aider les gestionnaires à amorcer des changements importants, pratiques, efficaces et durables.




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