Les grands dirigeants : l’impératif des compétences

Nombreux sont ceux qui croient que les dirigeants d’entreprise possèdent les compétences requises pour gérer adéquatement leur organisation. Mais est-ce vraiment le cas? À l’Institut Bonar, nous voyons un grand nombre de clients buter contre des difficultés, voire trébucher, en présence de nouveaux postes de direction.

Dans un récent numéro du magazine The Economist (10 octobre 2015), on pouvait lire que « la confiance dans le leadership des entreprises est plus faible que jamais ». Moins de 50 % des personnes interrogées dans un sondage d’opinion disaient faire confiance aux PDG (Endelman, 2014). De plus, des recherches universitaires indiquent qu’on parle de déception, d’incompétence, d’erreur d’embauche ou d’échec total pour qualifier un dirigeant sur deux.

La présente situation macroéconomique, caractérisée par une incertitude et une volatilité inhabituelles, pose des difficultés significatives pour les cadres d’entreprise. Le monde devient encore plus turbulent et complexe, alors que les schémas mentaux enracinés qui pouvaient être efficaces hier ne le sont plus aujourd’hui. Une solide feuille de route de réussites n’annonce pas le succès d’un cadre aujourd’hui, encore moins demain. Cela n’est pas sans évoquer le titre du célèbre ouvrage de Marshall Goldsmith , qui est paru en 2010 et qu’on pourrait traduire par « Ce n'est pas ce qui vous a conduit ici qui vous conduira là » (What Got you Here, Won’t Get You There). Les défis auxquels les dirigeants sont confrontés dépassent souvent leurs capacités cognitives. Ils ont du mal à incarner les dirigeants innovateurs dont leur entreprise a désespérément besoin.

La situation n’est pas plus rose pour les cadres qui viennent d’entrer en poste – qu’ils aient été recrutés en externe ou récemment promus. Un sondage piloté par la Corporate Executive Board Recruiting Roundtable révèle une donnée saisissante : 89 % des nouveaux cadres embauchés aux États-Unis indiquent ne pas posséder les compétences optimales pour s’acquitter de leurs fonctions. Et de 40 % à 64 % des nouveaux cadres quittent leur emploi (sur une base volontaire ou autre) dans les 18 mois suivant leur embauche. De nombreux autres ont un rendement insatisfaisant (M. Watkins, 2003, cité dans Centerstone, 2014).

Cette situation est-elle causée par une lacune dans le processus de recrutement? Est-ce la faute des recruteurs de cadres? Habituellement, les agences de recrutement excellent dans l’identification et la sélection de candidats exceptionnels pour leurs clients. Cependant, la rigueur, l’intérêt et l’attention accordés au processus de recrutement ne se transposent pas souvent en engagement à bien intégrer les nouveaux cadres qui entrent en fonction et à s’attaquer au déficit de compétences qu’on rencontre invariablement dans bien des cas. En interne, il s’agit souvent de promotions à des postes de direction sur la base de réalisations passées et sur la reconnaissance de la part de la direction des capacités de l’employé(e) à avoir plus de responsabilités. Ce n’est donc pas en raison du processus de recrutement que tant de nouveaux cadres ont un rendement insatisfaisant. Comme indiqué ci-dessus, c’est plutôt parce que peu de recrues possèdent toutes les compétences requises pour exécuter leur travail à un très haut niveau. Les programmes d’orientation des entreprises ne sont pas adéquats dans cette situation; et l’apprentissage en cours d’emploi, qui est le lot d’environ la moitié des cadres selon au moins un sondage (Career Partners International, juin 2014), est largement insuffisant.

Les conséquences peuvent s’avérer désastreuses lorsqu’une entreprise ne s’attaque pas avec authenticité au déficit de compétences de ses cadres :

  • Un dirigeant qui ne voit pas au-delà de l’ordinaire, incapable de trouver de nouvelles avenues et d’entrevoir le potentiel extraordinaire.
  • Un visionnaire qui n’est pas attentif aux résultats nets.
  • Un stratège incapable de livrer des plans qui se traduisent par des actions.
  • Un dirigeant d’entreprise ou un chef de l’exploitation incapable de diriger le changement.
  • Un cadre qui n’a pas l’intelligence émotionnelle requise pour assurer une bonne gestion, et qui perd des employés clés.

Dans certains cas, ces déficiences peuvent être fatales.

Les entreprises les plus florissantes prospèrent depuis plusieurs générations grâce à l’innovation; elles sont guidées par des dirigeants forts, perspicaces et accomplis. Elles savent qu’il est essentiel d’investir dans le développement du leadership (chez les cadres actuels et les nouveaux cadres) pour garantir leur avenir. Aujourd’hui, le coaching pour cadres et dirigeants est reconnu comme une facette clé du développement du leadership. Les sociétés considèrent qu’il s’agit d’un investissement crucial pour la haute direction. En encourageant l’excellence chez leurs grands dirigeants, les sociétés comprennent qu’elles alimentent ainsi la réussite de toute l’organisation. Le développement du leadership est l’un des investissements les plus importants à la portée des entreprises.

Votre entreprise investit-elle comme il se doit dans ses dirigeants pour être concurrentielle et prospérer dans une économie incertaine et volatile?




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