Planification de la relève : écart de compétences et risque pour l’entreprise

Dans notre monde précaire, volatile, complexe et interconnecté, les défis auxquels font face les cadres d’entreprises dépassent fréquemment leurs capacités cognitives. Ceci peut nuire à la viabilité des entreprises en Amérique du Nord, en Europe et en Asie. La nécessité de trouver un bon chef pour guider leurs entreprises sur ces territoires inexplorés, parsemés à la fois d’embûches et de nouvelles occasions d’affaires, est primordiale.

De plus en plus, les entreprises embauchent des candidats en interne pour pourvoir aux postes de cadres supérieurs. Les recherches révèlent que les PDG provenant de l’extérieur d’une entreprise sont souvent moins efficaces que ceux qui sont promus à l’intérieur de celle-ci. (Joseph L. Bower, More Insiders Are Being Hired and That’s a Good Thing, HBR, 18 mars 2016) L’embauche de cadres supérieurs venant de l’extérieur de l’entreprise se justifie cependant dans certains cas, par exemple, lorsqu’on engage un responsable des services numériques pour combattre l’inertie organisationnelle et pour opérer une transformation innovatrice dans ce secteur. Le PDG idéal est donc celui qui obtient une promotion en interne, mais qui possède des expériences variées et qui a autant que possible travaillé dans différents pays et côtoyé différentes cultures, qui n’a de cesse d’approfondir ses connaissances et qui possède un vaste réseau de contacts permettant d’élargir les perspectives. Le PDG idéal perçoit « le monde d’une manière qui lui permet de considérer les demandes adverses ou contradictoires et d’y répondre sur une base régulière. » (David L. Dotlich, Peter C. Cairo et Cade Cowan, 2014, The Unfinished Leader, p. xi) Les entreprises qui sont reconnues depuis longtemps pour leur côté innovateur et leurs nombreux succès, comme c’est le cas de Johnson & Johnson et de la Banque Royale du Canada, ont placé la progression de leur prochaine génération de leaders au premier rang de leurs préoccupations.

Les technologies numériques perturbent et transforment l’économie. C’est dans le domaine médiatique que cette réalité se fait le plus sentir. Selon un récent sondage réalisé auprès de 2000 cadres de la haute direction, les entreprises médiatiques anticipent un bouleversement significatif de leurs modèles d’affaires au cours des 12 prochains mois (72 %). Elles sont suivies par le secteur des télécommunications (64 %) et les services financiers auprès des consommateurs (61 %). (Rhys Grossman, Industries That Are Being Disrupted the Most by Digital, HBR, 21 mars 2016)

Même avec les stratégies numériques actuelles, la vitesse stupéfiante à laquelle les changements surviennent crée d’importantes lacunes en matière de compétences, ce qui mine les entreprises bien établies qui ont hérité d’anciens modèles de gestion desquels dépendent la plus grande partie de leurs revenus. Il est difficile pour les entreprises et les dirigeants de rompre avec les modèles établis pour accueillir les changements. « Trop d’entreprises et de dirigeants, et souvent parmi les meilleures entreprises et les dirigeants les plus compétents, sont aux prises avec le fait que plus ils sont exclusivement dédiés à un marché, une catégorie de produits ou une technologie, plus il leur devient difficile de s’ouvrir à de nouveaux modèles d’affaires qui pourraient transformer ce marché ou à une manière excitante de dépasser cette technologie. » (Bill Taylor, Companies Can’t Be Great Unless They Almost Failed, HBR, 21 mars 2016)

Dans les entreprises tournées vers l’avenir, la tâche de stimuler la croissance et de générer de nouveaux revenus incombe souvent au responsable des services numériques (ou au responsable de la croissance). Dans la culture de ces entreprises, on encourage la prise de décisions qui s’appuient sur les faits et les données disponibles, ce qui permet de gérer les changements qui se trouvent en aval. Cela nécessite un engagement qui se situe à l’échelon le plus élevé de l’organisation : le conseil d’administration.

Assurer la pérennité du conseil d’administration et le renouvellement de ses membres, de même que la relève des cadres, est essentiel pour les sociétés. La place sans cesse croissante que prennent les femmes, la diversification des genres, influe également de plus en plus sur la gouvernance des entreprises, de même que les mécanismes améliorés de renouvellement des administrateurs, basés sur la gestion du rendement et sur la responsabilité.

Implanter avec succès un processus de relève adéquat pour les cadres supérieurs requiert énormément de planification et de temps, parfois même plusieurs années. Le processus visant à la formation d’une relève prometteuse au sein d’une organisation est l’un des défis les plus complexes et les plus préoccupants auxquels font face les entreprises d’aujourd’hui. Pour les sociétés et leurs conseils d’administration, c’est un défi que d’allouer le temps et les ressources nécessaires pour former adéquatement ces dirigeants tout en composant avec l’incontournable nécessité d’obtenir de meilleurs résultats trimestriels. Cependant, ceux qui n’y parviennent pas accusent du retard.

Les entreprises les plus prospères comprennent que le développement du leadership est l’un des meilleurs investissements qu’une organisation puisse faire pour assurer son avenir. De nos jours, le coaching des cadres est reconnu comme étant une composante essentielle du développement du leadership. En s’engageant à atteindre l’excellence en matière de leadership, les conseils d’administration favorisent la réussite à long terme de leurs entreprises.




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