Rendement des PDG et surveillance des conseils d’administration

La gouvernance d’entreprise fait l’objet d’un contrôle croissant. Une concurrence féroce, un marché en évolution, des examens réglementaires accrus et des partenaires activistes sont des exemples types de la foule de défis complexes auxquels les conseils d’administration sont actuellement confrontés. Les administrateurs sont les gardiens de leur société. Les actionnaires les élisent pour veiller à la gestion de leur organisation dans le but d’augmenter leur valeur à long terme.

Le conseil d’administration a la responsabilité fiduciaire d’évaluer le rendement et l’efficacité de la direction. Ses principales fonctions s’articulent autour des points suivants : la définition des objectifs stratégiques de l’organisation; l’embauche, la rémunération et l’évaluation du rendement du PDG; la planification de la relève; les stratégies de développement pour les principaux cadres supérieurs; et l’empressement des dirigeants à atteindre les objectifs de la société.

Dans ce climat de responsabilité accrue en matière de gouvernance, les conseils d’administration sont contraints à gouverner à des niveaux qui étaient autrefois considérés comme relevant exclusivement de la direction. Les distinctions immuables entre les rôles de gouvernance et de direction s’estompent. Les conseils d’administration et la direction définissent donc leurs rôles et responsabilités en fonction de la situation particulière à leur organisation. Et c’est dans les situations de crise (ex. : grandes tensions entre le conseil et le PDG, départ soudain du PDG) que ce phénomène s’observe avec le plus d’acuité.

Réussir à recruter et à développer des PDG efficaces présente un défi de taille. Dans The Economist (10 octobre 2015), on note que « la confiance dans le leadership des entreprises est plus faible que jamais » et que dans un sondage d’opinion, moins de 50 % des personnes interrogées disaient faire confiance aux PDG. En outre, de récentes études universitaires indiquent qu’on parle de déception, d’incompétence, d’erreur d’embauche ou d’échec total pour qualifier un dirigeant sur deux. Personnellement, j’ai constaté que les schémas mentaux enracinés qui fonctionnaient encore hier ne fonctionnent peut-être plus maintenant. Une bonne feuille de route de succès ne garantit plus la réussite d’un cadre aujourd’hui, et encore moins demain.

La rémunération des PDG constitue un autre enjeu important dans les conseils d’administration. Certains affirment que seules les forces du marché devraient déterminer le salaire d’un PDG. Pourtant, les PDG exigent souvent une rémunération élevée, sans égards aux résultats financiers de leur entreprise et à la conjoncture économique. Selon une étude citée dans Forbes (Susan Adams, « The Highest-Paid CEOs are the Worst Performers, New Study Says », 16 juin 2014), plus la rémunération d’un PDG est élevée, moins l’entreprise connaîtra du succès au cours des trois années qui suivront, tant sur le plan de la valorisation des stocks que des résultats comptables. L’arrogance est la principale source du problème : certains PDG chèrement payés font fi des opinions divergentes et ignorent leurs propres limites, et le chemin qu’ils empruntent est celui qu’ils se sont eux-mêmes persuadés qu’ils devaient suivre.

En 2013, 23,8 % du roulement des PDG aux États-Unis s’expliquait par des renvois (Conference Board). La situation n’est pas plus rose pour les nouveaux cadres recrutés en externe ou promus. 40 % à 64 % d’entre eux quittent leur emploi (sur une base volontaire ou autre) dans les 18 mois suivant leur embauche. De nombreux autres cadres ont quant à eux un rendement insatisfaisant (voir mon billet Les grands dirigeants : L’impératif des compétences (novembre 2015)).

Les conséquences peuvent s’avérer désastreuses lorsque les conseils d’administration ne se penchent pas avec authenticité sur la question de la surveillance des PDG, le développement du leadership y compris. Ils risquent alors de se retrouver avec des PDG à qui les compétences requises font défaut, entre autres :

  • Un stratège incapable de livrer des plans qui se traduisent par des actions.
  • Un dirigeant d’entreprise ou un chef de l’exploitation incapable de diriger le changement.
  • Un visionnaire qui n’est pas attentif aux résultats nets.
  • Un dirigeant qui ne voit pas au-delà de l’ordinaire, incapable de trouver de nouvelles avenues et d’entrevoir le potentiel extraordinaire.
  • Un cadre qui n’a pas l’intelligence émotionnelle requise pour assurer une bonne gestion, et qui perd des employés clés.

Les organisations qui connaissent le plus de succès sont celles qui ont une gouvernance d’entreprise solide et qui surveillent efficacement leur capital humain. Leurs conseils d’administration sont conscients que le développement du leadership est l’un des investissements les plus importants à la portée de leur entreprise pour promouvoir l’excellence chez les cadres supérieurs.

 




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