Éviter de se jeter à corps perdu dans l’action

Dans mon métier de coach, je rencontre des cadres qui sont confrontés à des crises soudaines, dont certaines menacent carrément la viabilité à long terme de leur entreprise. La pression qui s’exerce sur ces dirigeants est forte. Ils sentent qu’il est urgent d’agir rapidement pour diminuer les risques qui pèsent sur leurs sociétés, et à plus long terme, pour mettre en œuvre des stratégies et des tactiques permettant d’éviter toute récidive. Ils se sentent également obligés d’être perçus par leurs supérieurs, par les membres du conseil d’administration et par les marchés, comme étant en totale maîtrise de la situation. Ils pensent que leur carrière dépend de la manière dont ils arrivent à résoudre un problème. Et bien souvent, ils ont raison. En règle générale, l’instinct de ces dirigeants les pousse à se jeter à corps perdu dans le travail. J’ai beaucoup d’exemples de ce genre, car j’ai dû gérer des situations similaires plusieurs fois au cours de ma carrière.

Éviter de se jeter à corps perdu dans le travail ne signifie pas ne rien faire. Au contraire, cela veut dire que l’on reconnaît qu’il y a un risque à passer à l’action, ou plutôt à passer à l’action de manière trop précipitée, dès que l’on prend connaissance d’un problème. Sans prendre le temps de bien analyser la nature de la crise (notamment ses causes profondes, souvent complexes, ainsi que son impact immédiat et futur sur l’entreprise), les dirigeants reprennent souvent des recettes qui ont été efficaces par le passé, mais qui ne le sont plus aujourd’hui. Cela n’est pas sans évoquer le titre du célèbre ouvrage de Marshall Goldsmith, qui est paru en 2010 et qu’on pourrait traduire par « Ce n’est pas ce qui vous a conduit ici qui vous conduira là » (What Got you Here, Won’t Get You There). Lorsqu’on se précipite, il est difficile de bien saisir le contexte de la situation à ce moment et son évolution. Les bons dirigeants savent que cela entraîne souvent des erreurs pouvant avoir des conséquences désastreuses, et ils agissent en conséquence.

En temps de crise, les cadres les plus compétents restent calmes, en alerte, attentifs, sûrs d’eux et très curieux. En résistant au désir de trop se précipiter, ils séparent la crise de leurs activités quotidiennes. Ils mettent délibérément de côté les préjugés personnels et professionnels et s’ouvrent à de nouvelles perspectives. Ils distinguent ce qui n’est pas important de ce qui est important et urgent. Ils se concentrent sur ce qui importe vraiment. Leur vision est claire. Au-delà de l’ordinaire, ces dirigeants entrevoient les nouvelles possibilités et le potentiel de l’extraordinaire. Cela entraîne souvent l’apparition de bonnes idées, qui mèneront à des solutions mûrement réfléchies, une action et des résultats durables dont l’entreprise a besoin. Paradoxalement, en évitant de se jeter dans l’action, ces cadres soucieux d’authenticité obtiennent des résultats efficaces, pratiques et durables plus rapidement.

Les dirigeants authentiques sont de bons dirigeants. Mais il ne faut pas sous-estimer l’effort que cela leur demande pour parvenir à ces résultats positifs. Nicolas Machiavel le disait d’ailleurs très bien :

Il n’y a point d’entreprise plus difficile, plus douteuse, ni plus dangereuse que celle de vouloir introduire de nouvelles lois. 

Les cadres supérieurs manquent souvent d’un système de soutien adéquat. Beaucoup se sentent isolés, presque sans personne à qui parler ouvertement des importants défis économiques auxquels ils sont confrontés. Ce phénomène touche surtout les PDG. Avec qui peuvent-ils discuter de la relation qui les unit à leurs plus proches collaborateurs ou aux membres du conseil d’administration? Et à qui peuvent-ils se confier en toute sécurité lorsqu’ils ont de graves problèmes personnels qui les affectent particulièrement?

Un bon mentor ou un coach expérimenté peut fournir une aide précieuse aux cadres en leur donnant des perspectives et des idées ou en leur faisant des commentaires, le tout dans un environnement sûr et confidentiel, afin qu’ils deviennent les dirigeants faisant preuve d’authenticité dont leur entreprise a besoin. Les entreprises qui s’en sortent bien voient cela comme un investissement qui en vaut la peine.




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