Arguments pour considérer les employés comme partie prenante

Cet article est le troisième d’une série sur la création de valeur des parties prenantes en période volatile.

Comme les médias traditionnels et sociaux le réitèrent infailliblement, nous vivons en période de turbulences potentiellement dangereuses. Les sphères traditionnelles du pouvoir politique et économique sont en mutation rapide. Les valeurs établies sont ébranlées. Les certitudes d’autrefois sont en train de disparaître. Les gestionnaires et les employés sont de plus en plus stressés et démotivés.

L’écart économique entre les gagnants et les perdants se creuse. Certaines données suggèrent que les mesures d’inégalité des richesses sont les plus élevées jamais enregistrées. Cela peut conduire à une agitation sociale et politique dans de nombreuses économies avancées. (Voir mon article du 24 octobre 2016, La création de valeur en période de volatilité: le bien-fondé des entreprises éthiques et socialement responsables.)

Les gouvernements n’ont remporté qu’un succès limité dans la lutte contre ces tensions dangereuses. À l’inverse, grâce à leurs vastes ressources, leurs empreintes mondiales et leur orientation commerciale, les multinationales sont bien placées pour remédier à celles-ci. Alors que les entreprises dépendent de la rentabilité pour leur existence, les sociétés reconnaissent de plus en plus que les intérêts de chaque partie prenante – actionnaires, employés, fournisseurs, clients, l’ensemble de la collectivité et l’environnement – complètent les autres de façon synergique et qu’ils conduisent à la création d’une valeur encore plus grande et durable. Pour plusieurs, cela commence avec leurs employés.

Les chefs d'entreprise répètent souvent « Nos employés sont notre plus grand atout! » Comme le souligne avec éloquence le slogan de Dofasco (une filiale d’ArcelorMittal), l’un des sidérurgistes les plus anciens et les plus efficaces au Canada, "Notre fort, c'est l’acier. Notre force, nos employés." (Our Product is Steel. Our Strength is People.). La recherche confirme cet adage en montrant le lien entre une gestion supérieure des ressources humaines et un rendement organisationnel supérieur. « En plus de la propriété intellectuelle et du savoir qu’ils créent, le capital humain est devenu l’actif immatériel le plus important que la plupart des sociétés possèdent. » (Jay A. Conger et Edward E. Lawler III. “Human Resource Management: The Role of Boards”, The Handbook of Board Governance, Wiley, 2016, p. 501)

Les entreprises qui réussissent embauchent les meilleurs talents et consacrent des ressources considérables pour les conserver et les garder mobilisées. Ils investissent le temps et les efforts nécessaires pour embaucher des candidats qui possèdent non seulement toutes les compétences requises (voir mon article du 12 novembre 2015, Les grands dirigeants : l’impératif des compétences), mais qui partagent également leurs objectifs commerciaux, leurs valeurs et leur culture. Ils soulignent l’autonomisation et la mobilisation des employés. Ces entreprises – comme Starbucks, Southwest Airlines et The Container Store – sont tournées sur l’avenir. Elles ont adopté une vision à long terme. Elles investissent dans une main-d’œuvre mieux formée et plus axée sur le service. Elles favorisent le travail d’équipe et une culture d’équipe caractérisée par le partage et la collaboration. Une bonne équipe produit toujours de meilleurs résultats que les personnes qui travaillent seules. Les programmes incitatifs sont souvent axés sur le travail réalisé en équipe. Les politiques de rémunération sont transparentes, équitables et généreuses; les cadres supérieurs ne gagnent pas plus que le salaire moyen de tous les employés de façon disproportionnée. Certains fournissent à leurs employés une part de leurs bénéfices (partage des profits ou des capitaux). Les entreprises tournées vers l’avenir créent des milieux de travail qui mettent leurs employés au défi et qui les encouragent à apprendre et à grandir.

Les avantages découlant d’avoir des employés mobilisés et collaboratifs en tant que partie prenante à part entière sont évidents. V. Kumar et Anita Pansari citent les statistiques suivantes dans leur article Measuring the Benefits of Employee Engagement (MIT Sloan Management Review, 16 juin 2015). Les entreprises dont les employés sont davantage mobilisés :

  • obtiennent un rendement de plus de 20 % supérieur à celles où les employés sont démotivés;
  • obtiennent des profits de 10 % à 15 % plus élevés comparativement aux profits de 0 % à 1 % des entreprises ayant des employés démotivés;
  • sont 87 % moins susceptibles à ce que les employés quittent l’organisation.

Nous sommes au milieu d’une transition historique où de nombreuses entreprises commencent à reconnaître que la meilleure façon de créer de la valeur à long terme est d’intégrer les intérêts de ses multiples parties prenantes dans une stratégie unique. Les dirigeants d’entreprise qui connaissent un grand succès voient au-delà du seul impératif des bénéfices trimestriels. Les entreprises tournées vers l’avenir comprennent que leur durabilité dépend de leur capacité à comprendre et à répondre aux besoins de toutes les parties prenantes, en commençant par leurs employés. Celles qui réussissent le mieux (comme Tata, Google et Costco) le font déjà d’ailleurs...




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