Survie ou réussite? Prospérer grâce au souci d’authenticité

La conjoncture économique mondiale, à la fois incertaine et complexe, crée des risques commerciaux importants que les cadres doivent prendre en charge et contrer avec efficacité. Les risques financiers et les cybermenaces sont les risques les plus évidents. Si certains risques attirent peut-être moins l’attention, notamment le leadership, la planification et l’exécution stratégiques, la planification de la relève et la transition, la consolidation d’équipe ainsi que la réputation organisationnelle, ils ne sont pas pour autant moins menaçants. En effet, le leadership est le plus grand risque auquel les organisations sont aujourd’hui confrontées — aucun autre n’a autant d’importance ! (Voir mon article du 8 janvier 2016 intitulé « Rendement des PDG et surveillance des conseils d’administration ».) Un leadership inefficace peut aller jusqu’à ruiner des entreprises fructueuses au fil des années.

Les dirigeants qui connaissent le plus de succès évaluent les risques au-delà de l’impératif restreint que représentent de solides résultats trimestriels. Il va sans dire que les profits sont d’une importance capitale pour la réussite de leur entreprise ; cependant, ils ne peuvent constituer leur seul objectif. La manière dont l’argent est gagné est essentielle. Des entreprises comme Amazon, Twitter et Facebook ont adopté des politiques pour éviter que des discours haineux soient associés à leurs produits et services sur leurs plateformes. Ces entreprises sont conscientes que les profits réalisés avec une visée sociale créent un cercle de prospérité harmonieux entre l’entreprise et la société. Elles ont un souci d’authenticité.

Oui, mais qu’est-ce que l’authenticité et quelle est son importance pour les dirigeants d’entreprise ? D’après mon expérience auprès des gestionnaires et mon examen des meilleures théories sur la question, l’authenticité est manifestement un choix moral que font les dirigeants mus par des principes pour accomplir quelque chose qui va plus loin qu’eux et les entreprises sous leur gouverne. Si certains dirigeants sont axés sur la responsabilité sociale (Toms et Starbucks), d’autres visent plutôt lexcellence (Berkshire Hathaway) ou encore linnovation et la découverte (Apple, Tesla et Virgin). L’authenticité incite les dirigeants à croire que leur vision de l’avenir est accessible et réaliste, ce qui en incite d’autres à réaliser leurs rêves à leur tour.

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Les entreprises n’ont pas toutes un souci d’authenticité, et certaines connaissent malgré tout la réussite financière. Les entreprises les plus performantes comprennent néanmoins que le souci d’authenticité est essentiel à leur prospérité à long terme. Il fournit en effet une orientation à leur organisation, et leur permet de prendre des décisions plus éclairées au quotidien. Leurs dirigeants ont un souci d’authenticité. Ils savent que pour véritablement atténuer les risques, le dynamisme, l’intelligence et l’expérience ne suffisent pas. Ils ne font pas fi des atouts et des forces traditionnels; ils s’efforcent plutôt d’en concevoir de nouveaux et de les mettre de l’avant en s’appuyant sur une compréhension approfondie de leurs véritables valeurs personnelles et professionnelles et sur leur culture organisationnelle. Les dirigeants se rendent compte que le but de l’organisation est de créer une valeur durable pour toutes les parties prenantes : les actionnaires, les membres de l’équipe, les fournisseurs, les clients, la société et l’environnement. Toutes sont uniques et interreliées dans une communauté vibrante, prospère et soucieuse d’authenticité.

Chaque partie prenante complète les autres de façon synergique, ce qui génère une valeur encore plus grande. La recherche démontre en effet qu’il y a une corrélation positive entre ce type de culture organisationnelle et la rentabilité. Des entreprises respectées telles que Southwest Airlines, Google, Costco, Tata, la Banque Royale du Canada, Unilever, Nordstrom, Ecolab et Trader Joe’s ont toutes prouvé que cette manière de faire des affaires entraîne la réussite à plusieurs niveaux au fil du temps, y compris des profits plus élevés.

Lorsqu’une entreprise réussit à développer et à avancer une visée organisationnelle claire et cohérente, sa culture suit plus étroitement cette visée. Par la suite, on observe une efficacité et un enthousiasme supérieurs lorsque vient le temps de comprendre les buts, les stratégies, les objectifs et les tactiques, de se les approprier et d’agir en conséquence.  

Les cadres qui gèrent bien l’incertitude et la complexité de l’économie mondiale sont animés d’une profonde et authentique quête de sens. Ils se dévouent à un idéal plus grand qu’eux-mêmes et l’entreprise qu’ils dirigent. Ils créent une culture organisationnelle axée sur des résultats pratiques, concrets, durables et transformateurs à long terme. (Voir mon article du 6 septembre 2016 intitulé « Création de valeur des PDG et des parties prenantes ».) Ils choisissent de se dévouer au lieu de privilégier leurs intérêts personnels à court terme.

Les dirigeants soucieux d’authenticité se sont affranchis des anciens paradigmes de gestion. Avec l’appui d’équipes de gestion qui partagent la même vision qu’eux et grâce à l’exemple qu’ils donnent, ils incitent toutes les parties prenantes à développer une entreprise plus cohérente et prospère qui est plus grande que ses composantes individuelles. Les dirigeants soucieux d’authenticité sont au service de l’éthique organisationnelle et s’efforcent de créer un avenir significatif et durable au sein de leur organisation comme ailleurs.




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