L’écart entre la gestion privée et la gestion publique

Certains de mes clients dirigeants soulignent qu’ils sont attirés par les emplois au sein du gouvernement, car ils désirent améliorer les services offerts au public canadien en trouvant des solutions plus économiques. Ils sont heureux de ne pas être retenus par des résultats trimestriels, ce qui leur permet de fixer des objectifs à long terme plus réfléchis. Ils se plaignent toutefois des difficultés qu’ils rencontrent pour passer du secteur privé au secteur public. Ils sont confrontés par ce qu’ils perçoivent comme étant les insuffisances et l’inefficacité de l’administration publique. Certains soutiennent que le gouvernement devrait adopter des pratiques commerciales standard. Un client a raconté qu’il lui a fallu une année complète pour passer de l’entreprise privée à son nouveau poste dans le secteur public. Il avait été embauché principalement en raison de son expertise en affaires, en tant que cadre supérieur axé sur les résultats. Une fois en poste, il a cependant trouvé que la culture d’entreprise du secteur public était peu encline à son style de gestion. Il en déduisait qu’il était en train d’échouer. Il lui a fallu du temps et une grande conscience de soi pour comprendre qu’il devait adapter son approche en matière de leadership pour réussir dans son nouveau cadre de travail. Ayant travaillé dans les secteurs privé et public, je comprends les défis auxquels ces cadres sont confrontés et les frustrations qu’ils ressentent.

Mon expérience de coaching avec ces clients m’a amené à réfléchir à la nature même du leadership dans le secteur privé ainsi qu’au sein du gouvernement. Diriger est incontestablement un défi dans n’importe quel milieu. Sur le plan macroéconomique, on retrouve des similitudes entre les pratiques de gestion des deux secteurs. Les deux sont composés d’organisations de tailles, de missions et de budgets divers. Et leurs dirigeants ont des tâches semblables, y compris :

 Planification stratégique et planification de la relève;  Direction et motivation des employés;  Encadrement des employés visant à ce que leurs propres compétences en leadership demeurent à leur niveau maximal d’efficacité;  Maintien/amélioration du fonctionnement et du rendement de l’organisation;  Conduite des changements organisationnels;  Équilibre des priorités multiples et souvent changeantes; et  Influence sur les parties prenantes.

Les organisations du secteur privé fonctionnent dans le milieu des grandes sociétés ou de l’entrepreneuriat. Elles sont axées sur le marché et prospèrent en maintenant une priorité particulière sur l’efficacité économique. Leur objectif principal est d’optimiser les bénéfices et la valeur actionnariale. Bien que la taille, la valeur en dollars et la complexité de nombreux ministères et organismes fédéraux et provinciaux dépassent celles de nombreuses entreprises du secteur privé, leurs objectifs ne peuvent pas être mesurés de la même manière. Les objectifs du secteur public ne sont pas aussi simples, et les profits et les pertes sont rarement clairs. Au Canada, les ministères et les organismes gouvernementaux se concentrent généralement sur la mise en œuvre réglementaire des lois, la gestion des programmes gouvernementaux et la prestation de services directs et indirects à des acteurs multiculturels et dispersés sur le plan géographique. Leur succès se mesure à l’efficacité des services qu’ils offrent au public.

Il n’est donc pas surprenant qu’il y ait des différences importantes dans les pratiques de gestion entre le secteur privé et le secteur public. Deux domaines clés méritent d’être soulignés : la rémunération (y compris les incitations financières pour motiver les cadres supérieurs) et la gestion des employés. Les entreprises du secteur privé comptent beaucoup sur des incitatifs et des avantages financiers pour attirer et garder les cadres supérieurs ayant un rendement élevé (p. ex., primes souvent importantes, options d’achat d’actions, véhicules d’entreprise, allocation de dépenses). Le gouvernement fédéral offre pour sa part un système de salaire au rendement. Ce système est fondé sur la rémunération et les primes « à risque », et il vise à attirer des gestionnaires qualifiés. Bien qu’au niveau d’entrée les traitements du personnel de direction soient généralement comparables à ceux offerts dans le secteur privé, l’écart salarial s’élargit considérablement à mesure que les cadres gravissent les échelons des entreprises. Dans certains cas, les salaires des dirigeants au sein du gouvernement sont inférieurs à ceux de leurs subordonnés directs (Kathryn May, “PS executives want pay raises and a review of how they are paid”, iPOLITICS, 26 avril 2018). De tels scénarios sont démoralisants pour les dirigeants du secteur public.

Les dirigeants au sein du secteur privé et des gouvernements gèrent les employés dans des conditions différentes. Les employés du secteur public sont généralement bien payés. Une étude estime qu’ils gagnent au Canada entre 7 % et 10 % de plus que leurs homologues du secteur privé, et peut-être davantage quand leur régime de pension à prestations déterminées est inclus (Charles Lamman et al., "Comparing Government and Private Sector Compensation in Canada", Fraser Institute Bulletin, décembre 2016). Les gestionnaires des gouvernements ont aussi moins de pouvoir discrétionnaire pour s’occuper des employés sous-performants en raison des mesures de protection contenues dans les conventions collectives. De nombreux cadres au sein des gouvernements déplorent la complexité et le temps qu’il faut pour obliger ces employés à rendre des comptes, et qu’ils soient démis de leurs fonctions, le cas échéant. Les dirigeants du secteur privé ne sont pas aux prises avec ce problème – du moins pas dans la même mesure.

Il existe des similitudes, des différences et des nuances importantes entre les pratiques de gestion du secteur privé et celles des gouvernements. Toutefois, le véritable écart entre la gestion privée et la gestion publique se situe moins dans la nature de leurs approches en matière de leadership que dans la façon dont les cadres s’efforcent d’atteindre leurs objectifs dans des contextes très différents. Mon rôle en tant que coach pour cadres et dirigeants est d’aider mes clients à définir et comprendre les défis de leadership propres à leur rôle et à leur culture d’entreprise, et à développer les techniques proactives dont ils ont besoin pour réussir.




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