Dirigeants intimidants, travailleurs blessés

« Je déteste devoir vous parler de cela, monsieur Pontbriand [tous les noms ont été changés]... mais j’ai l’impression que je dois le faire... Je ne peux pas continuer comme cela.... Je n’en peux plus des attaques de Sarah. » Sarah relève de Pierre Pontbriand, et c’est son employé qui présente le meilleur rendement. « Elle m’humilie souvent dans les réunions d’équipe : “Tu ne fais pas ton travail, Martin! Tu es en train de laisser tomber tout le monde! Tu me laisses tomber! Reprends-toi en main!” M. Pontbriand, j’en suis au point où je ne peux plus dormir la nuit. Je suis stressé... Cela affecte ma vie de famille... »

Voilà l’une des conversations les plus stressantes qui peut avoir lieu entre un employé et un cadre. Le milieu de travail extrêmement concurrentiel de l’entreprise de M. Pontbriand fait en sorte que les cadres et les dirigeants utilisent des méthodes de travail à haute pression souvent agressives. Sarah évoluait au sommet du spectre, et elle aliénait plusieurs de ses collègues. L’accusation d’intimidation de Martin était très grave, et M. Pontbriand savait qu’il devait agir. L’entreprise s’était dotée d’une politique robuste contre l’intimidation au travail, alors M. Pontbriand a immédiatement lancé un plan d’enquête. Après une enquête approfondie menée par les RH, le comportement interpersonnel de Sarah a été jugé abusif et inacceptable. Plusieurs de ses collègues étaient profondément blessés émotionnellement et psychologiquement. Il leur faudrait du temps et du soutien pour guérir. La compagnie a embauché des coachs pour soutenir les blessés qui travaillent. J’ai été embauché pour accompagner et sensibiliser Sarah.

Les dirigeants intimidants, comme Sarah, n’ont pas de compréhension psychologique de la détresse émotionnelle que leur comportement agressif cause à leurs collègues ni des perturbations qu’ils provoquent au sein de l’organisation. Ils portent des œillères, et ils sont dans le déni. Ils ne se rendent pas compte que leur comportement est inacceptable ou anormal. Leurs organisations les perçoivent comme étant inflexibles et incapables de changer, et elles tolèrent ou favorisent souvent leur comportement destructeur. Pour la direction, les coachings pour cadres et dirigeants représentent souvent la dernière chance qu’ont ces employés avant d’être licenciés.

Lorsque nous examinons de plus près leur comportement, nous constatons que les dirigeants intimidants craignent fondamentalement que les menaces qu’ils perçoivent à l’égard de leur compétence ne compromettent leur survie professionnelle. Leur anxiété s’intensifie alors, ce qui les conduit à faire preuve d’un comportement de plus en plus défensif et agressif.

Pour ces dirigeants, les menaces qu’ils perçoivent peuvent provenir des personnes qui remettent en question leur point de vue à l’occasion : les patrons, les collègues, le personnel ou les intervenants externes. Ils considèrent l’« incompétence » qu’ils perçoivent des membres de leur équipe comme une atteinte à leur propre compétence professionnelle. Leur anxiété conduit généralement à des réactions de fuite ou de combat. La réaction de fuite peut se manifester par un retrait (p. ex., un manque d’engagement durant les réunions de gestion). La réaction de combat se manifeste par un comportement agressif, par exemple, en rabaissant les capacités des autres, en les humiliant et en les intimidant publiquement. Le comportement de combat peut varier de mineur à grave. Le comportement de Sarah était grave.

Mon coaching auprès de clients comme Sarah repose sur la prémisse suivante : les tentatives qui visent à convaincre de tels dirigeants de changer de comportement échouent généralement. Pourquoi? Parce qu’ils manquent de conscience de soi et qu’ils nient fortement l’impact de leur comportement sur les autres. En revanche, j’ai constaté que l’approche qui suit en plusieurs étapes se révèle très utile pour lutter contre les comportements abusifs.

Au cours de la première phase, j’effectue une évaluation à 360° afin de recueillir des renseignements précieux qui m’aideront à évaluer l’impact des comportements négatifs des dirigeants sur les employés, les collègues et les intervenants concernés. À cela s’ajoutent le shadow coaching et les observations que j’ai faites en travaillant avec eux. Lorsque je présente ces conclusions aux dirigeants en question, ils sont souvent désagréablement surpris d’apprendre que leur comportement agressif, plutôt que leurs compétences et leurs objectifs, monopolise l’attention des autres personnes. Ils voient ainsi clairement que les perceptions négatives à l’égard de leurs comportements éclipsent leurs compétences techniques et menacent leur survie professionnelle. Leur anxiété monte alors en flèche.

Durant la deuxième phase, je trouve que ces dirigeants sont plus ouverts et prêts à faire équipe avec moi pour :

  • Définir les comportements qui sont à l’origine des perceptions négatives des gens;
  • Déterminer ce qui peut éliminer ces perceptions négatives et prévenir leur retour;
  • Identifier et stimuler des relations plus productives.

La dernière phase du processus exige qu’ils adoptent et intègrent leur nouveau modèle de comportement interpersonnel.

Les comportements abusifs des dirigeants sont un fléau pour le bien-être et la productivité des organisations. La détresse émotionnelle qu’ils causent à leurs collègues et les perturbations qu’ils génèrent au sein des organisations peuvent être dévastatrices. Malheureusement, trop souvent, on ne les identifie et on n’y donne suite que lorsqu’une grande partie du mal a déjà été faite.

Il n’est ni facile, ni rapide, ni garanti que l’on puisse provoquer des changements de comportement efficaces et durables chez les dirigeants intimidants. J’ai réussi à bien sensibiliser un certain nombre de dirigeants intimidants en utilisant l’approche décrite ci-dessus, mais pas tous.




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